Er zijn verschillende rollen en verantwoordelijkheden voor een middenmanager te onderscheiden. De rollen zijn: communicator, controleur, leider, verbinder, uitvoerder, afspraken maker, administrateur en planner. Naast deze rollen wordt de middenmanager ook steeds vaker gezien als change manager of projectmanager, en dan is het lijstje met mogelijke rollen waarschijnlijk nog steeds niet compleet. Belangrijk is om te constateren dat er allerlei rollen en bijbehorende verantwoordelijkheden zijn, deze aan verandering onderhevig zijn maar bovenal allen ingevuld dienen te worden door de middenmanager.

Om te voorkomen dat een middenmanager niet aan de verwachtingen van de directie (naar boven) of medewerkers (naar beneden) kan voldoen, is het belangrijk dat er duidelijkheid bestaat over de rol van de middenmanager. Speelt de middenmanager een belangrijke rol in het onderhouden van klantrelaties? Of moet de middenmanager enkele verbeterprojecten managen? De verwachtingen van de directie zullen uitgesproken en waar nodig geformaliseerd moeten worden in het functieprofiel van de middenmanager. Bijkomend voordeel hierbij is dat hulpvragen en trainings- en coaching behoeften van de middenmanager in relatie tot deze rol(len) en verantwoordelijkheden, en het gewenste gedrag dat hiervoor in praktijk nodig is, ook bespreekbaar  worden gemaakt.

In veel organisaties is er weinig tot geen aandacht voor de verbinding tussen strategie en realisatie. De directie gaat ervan uit dat de middenmanager de tactische vertaalslag maakt van strategie naar realisatie. Mijn ervaring is dat sommige managers, als gevolg van een drukke agenda, het originele doel vaak uit het oog verliezen. De tactische vertaalslag komt hiermee in het gedrang. Zelf geloof ik sterk in ‘Management by Objectives’ (MBO), geïntroduceerd door Drucker. De kern van MBO is met elkaar doelen stellen, van organisatiedoelen naar doelen op medewerkersniveau, en resultaten terugkoppelen, zodat de prestaties van de organisatie verbeteren. Vertrekpunt zijn de strategisch organisatorische doelen, die voortkomen uit de missie en visie van de organisatie. Het vertalen van de organisatiedoelen naar medewerkersniveau is echter cruciaal. De directie moet de doelstellingen dus gezamenlijk met het middenmanagement vaststellen, en het middenmanagement vervolgens met de medewerkers. Vervolgens is het gesprek en frequente feedback over de stand van zaken door middel van coaching en ontwikkeling (als organisatie en persoon) ook erg belangrijk. Gebeurt dit niet, dan bestaat de kans dat middenmanagers alsnog het originele doel uit het oog verliezen, laat staan dat er eventueel bijgestuurd kan worden middels corrigerende acties.

Heldere doelstellingen brengen ook focus aan. ‘Obstacles are those frightful things you see when you take your eyes off your goal’, zei Henri Ford ooit. Focus op waar je naartoe wilt en verander de dagelijkse beslommeringen, tegenstellingen en conflicten in uitdagingen die bijdragen in het bereiken van je doel.

De kern van Management by Objectives is gezamenlijk doelen vaststellen en resultaten terugkoppelen. Resultaten zullen hiervoor meetbaar moeten zijn. “If you can’t measure it, you can’t manage it”, stelde Drucker al. Toch blijkt het vaststellen en gebruiken van Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) om de doelstelling te bereiken in veel organisaties vaak lastig.

Sinds Kaplan & Norton de Balanced Scorecard introduceerde heeft iedere organisatie wel KPI’s. Maar vaak leveren deze niet het gewenste effect op. Dit komt doordat men de doelstelling (het resultaat) verwart met de KPI (de graadmeter ten opzichte van de doelstelling), en de KPI vaak leidend wordt. Verantwoorden voor slechte scores en hierop worden afgerekend is vaak het gevolg. KPI’s krijgen hierdoor een negatieve lading, terwijl ze ook gebruikt kunnen worden om het proces en de mensen beter te maken en de organisatie te ontwikkelen. Om een afrekencultuur te veranderen in een cultuur van continu verbeteren is vertrouwen krijgen en de ruimte krijgen om te leren van fouten erg belangrijk. Hier ligt een rol voor de directie, maar ook voor de middenmanagers. In een cultuur van continu verbeteren worden KPI’s gebruikt om van te leren en ter ontwikkeling van de mensen en de organisatie. Maar wanneer KPI’s effectief gebruikt worden, volgt het behalen van doelstellingen en prestaties vanzelf.

Voor succesvol gebruik voldoen KPI’s aan enkele voorwaarden. Ten eerste zijn KPI’s SMART. SMART, een onderdeel van Management By Objectives, staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Het zijn 5 elementen die je voor iedere KPI invult. Daarnaast is het raadzaam wanneer een afdeling niet te veel KPI’s heeft. Maximaal 3 tot 6 per afdeling houdt het overzichtelijk en behapbaar. Tot slot heeft iedere KPI één of meerdere eigenaren die de resultaten daadwerkelijk kunnen beïnvloeden.

Het aantal medewerkers waar een manager leiding aan geeft wordt span of control genoemd. Dit aantal verschilt per organisatie. Middenmanagers moeten niet verantwoordelijk zijn voor een te grote groep medewerkers omdat goede begeleiding, en waar nodige persoonlijke aandacht, directe invloed heeft op de prestaties van de afdeling. Hierdoor is het verstandig als een organisatie en middenmanagers gezamenlijk nadenken over de optimale span of control.

De volgende factoren helpen om na te denken over de optimale span of control:

1. Taakcomplexiteit (aard van het werk, taakheterogeniteit, meetbaarheid);
2. Taakvolwassenheid (motivatie, leiderschapsstijl, capaciteiten, ervaring);
3. Relatie leidinggevende en ondergeschikte (gelijkheid van kennis en doelen);
4. Organisatiekenmerken (omvang, type, verloop, omgeving, geografische spreiding).
5. Ambitie om de afdeling te verbeteren (opleiding van medewerkers, aantal continu verbeterprojecten)

Het ideale aantal aan te sturen medewerkers is echter niet te kwantificeren. Neem bijvoorbeeld de factor organisatiekenmerken. Leidinggevenden in een ‘platte organisatiestructuur’ hebben vaak per definitie een grote span of control. Een platte organisatie heeft weinig hiërarchische niveaus, waardoor de span of control automatisch al groter is. Wanneer de aard van het werk vraagt om regelmatig inhoudelijk betrokken te zijn in bijvoorbeeld klantmeetings, dan heeft dit een negatieve impact op de span of control. Hetzelfde geldt voor onervaren medewerkers die opleiding behoeven.  Er blijft in beide gevallen minder tijd over voor aansturing. Er kunnen op korte termijn interne oplossingen gevonden worden om de span of control te vergroten of verkleinen. Denk hierbij aan staffuncties (bijv. HRM) of senior teamleden die ondersteunen bij de aansturing en/of taken van de middenmanager uit handen nemen. Echter voor de langere termijn doet een middenmanager er verstandig aan de afdeling te ontwikkelen door onervaren medewerkers op te leiden en processen continu te verbeteren, waar nodig projectmatig.

Een middenmanager is altijd zelf verantwoordelijk voor de invulling van zijn functie. Hij zal na moeten denken hoe de rol(len) en projecten in praktijk in te vullen en de doelstellingen te behalen. Daarnaast moet de middenmanager ook in staat zijn tijd vrij te maken voor zijn medewerkers, ruimte te hebben om verschillende (onverwachtse) signalen (telefoon/email, in- en extern) te behandelen en deel te nemen aan afspraken of vergaderingen wanneer dit noodzakelijk is. Kortom, er wordt een groot beroep gedaan op de tijd en agenda van de middenmanager. Effectieve invulling van tijd en agenda is belangrijk.

Effectiviteit begint bij het stellen van prioriteiten. De belangrijk/urgent matrix van Covey is een handig hulpmiddel om zaken te prioriteren en zou voor iedere middenmanager bekend terrein moeten zijn. Vervolgens komen er gedurende de dag nog steeds verschillende signalen of onverwachte zaken voorbij. Een systeem en methodiek om hier mee om te gaan is de ‘Getting Things Done’ methodiek van Allen. De belangrijkste principes zijn; noteer alle signalen die op je afkomen (en niet binnen 2 minuten af te handelen zijn), noteer het in de vorm van een eerstvolgende actie en onderhoud regelmatig de lijstjes die er ontstaan. Het hulpmiddel van Covey en de methodiek van Allen blijken in de praktijk echter niet voldoende te zijn. Effectief tijd- en agendamanagement is voor mij dan ook het in praktijk brengen van tijdbesteding zoals de middenmanager deze wenst in te vullen. Hoeveel tijd wenst een middenmanager wekelijks aan projecten te besteden? Hoeveel tijd besteedt een middenmanager daadwerkelijk aan projecten? Welke acties zijn nodig om de gewenste tijdbesteding te halen? Maar naast de tijdbesteding aan projecten, is het ook van belang om na te denken over tijdsbesteding aan vergaderingen en administratie. Iedere middenmanager zou antwoord op deze vragen moeten hebben voor alle tijdsbestedingen die vanuit zijn rol(len), verantwoordelijk- en bevoegdheden, doelstellingen en ‘span of control’ zijn ontstaan.

Middenmanagers krijgen vroeg of laat, gewild of ongewild te maken met processen. Het gaat bij processen om een ordening van activiteiten, de start wordt gevormd door input, het proces zelf transformeert deze input tot output, en voegt zodoende waarde toe aan het (deel)product ten behoeve van de klant. Een proces is dus een serie van activiteiten (uitgevoerd door mensen of machines), waarbij verschillende middelen, informatie en communicatie nodig zijn. Een proces loopt over verschillende afdelingen en soms zelfs over verschillende organisaties heen. Een manager wordt min of meer gedwongen om in processen te denken en/of deze uiteindelijk te gaan beschrijven. Er zijn altijd activiteiten, informatie- en communicatiestromen die een middenmanager moet managen. Hiervoor zijn verschillende redenen:

1. Procesmanagement om te verbeteren – Inzicht verkrijgen in verbetering van processen via methodieken als Lean, Six Sigma en Business Process Management
2. Procesmanagement om te besturen –    Inzicht verkrijgen in de belangrijkste bedrijfsprocessen en procesindicatoren die bijdragen aan het behalen van de (organisatie) doelstellingen en een positief bedrijfsresultaat.
3. Procesmanagement om te beheersen – Inzicht verkrijgen in de kwaliteitseisen, toepassing van regels en maatregelen binnen processen om te kunnen voldoen aan wet- en regelgeving, interne – of externe kwaliteitssystemen of accreditatie/certificatie (bijv. ISO 9001).
4. Procesmanagement om te veranderen – Inzicht verkrijgen in de verschillende veranderprocessen, -stappen en -fasen om veranderingen te managen, via methodieken als de PDCA-cirkel van Deming, ADKAR van Prosci en de Verander-/Rouwcurve van Kubbler-Ross.

Naast procesverbetering, -besturing, -beheersing en verandering zijn vergroting van overdraagbaarheid en het leervermogen door kennisdeling bijkomende voordelen van procesmanagement.

Een middenmanager speelt een actieve rol in veranderingsprocessen. Dat kan een paradoxale opgave zijn, omdat veel van die veranderingen ook de middenmanager zelf betreft. Immers, leidinggeven aan verandering vereist van leidinggevenden dat zij het juiste voorbeeld geven. Er liggen echter nog een aantal andere rolconflicten op de loer. Deze conflicten zijn in te delen in intra-persoonlijk (met zichzelf), interpersoonlijk (met directie of medewerkers) of een intergroep (tussen de directie en de medewerkers). Conflicten kunnen ontstaan doordat; de verwachte rol, verantwoordelijkheid of taak van de middenmanager:

• Niet overeenkomt met zijn expertise en kennis (zie randvoorwaarde 1)
• Geen heldere doelstellingen heeft (zie randvoorwaarde 2)
• Niet overeenkomt met zijn bevoegdheden (zie randvoorwaarde 4)
• Geen overeenstemming heeft over deadlines
• Niet overeenkomt met zijn interesses
• Niet overeenkomt met zijn geloof/ideologie over de gewenste aanpak
• Kan leiden tot belangenverstrengeling

Een middenmanager moet in staat zijn deze rolconflicten te signaleren, erkennen en benoemen. Proactieve managers hebben minder last van rolconflicten is mijn ervaring. Om het aantal rolconflicten te minimaliseren is het belangrijk om de verschillende percepties, verwachtingen en prioriteiten tussen het middenmanagement en de directie uit te spreken en op elkaar af te stemmen.