Interessant artikel in de Harvard Business Review over recruitment van CEO’s

Familiebedrijven lijken effectiever te zijn in het rekruteren van een nieuwe CEO, volgens de Harvard Business Review in een recent artikel (zie bron hieronder). In dit artikel wordt ingegaan op interessant en relevant onderzoek naar effectieve strategieën voor CEO-opvolging in familiebedrijven in vergelijking tot niet familiebedrijven. In het onderzoek werd de overgang in leiderschap bij 58 familiebedrijven vergeleken met die bij 1400 beursgenoteerde bedrijven in de USA en Canada. De conclusie is dat na drie jaar de familiebedrijven een betere (cash flow) performance en significant minder risico laten zien in de variabiliteit van hun performance dan de niet familiebedrijven. Wat ook interessant is dat bij de kleinere familiebedrijven in ruim 80% een familielid als nieuwe CEO werd benoemd, terwijl dit bij de grote familiebedrijven in slechts in 13% het geval was. Daarbij lieten de kleinere familiebedrijven niet de verbeterde performance zien ten opzichte van de grote familiebedrijven. Wat maakt het dat familiebedrijven succesvoller zijn in hun successieproces?

De belangrijkste inzichten voor een succesvol successieproces

• Veel niet-familiebedrijven zoeken hun nieuwe CEO vaak reactief, na een (scherpe) afname van de performance. Familiebedrijven daarentegen nemen proactief en planmatig meer de tijd voor het zoeken naar de geschikte opvolger.
• Bij zowel de familie- als niet-familiebedrijven komt in ongeveer 70% van de gevallen de CEO van binnenuit. Los daarvan is er bij familiebedrijven meer continuïteit en bedrijfsachtergrond aanwezig om de juiste mensen te selecteren. Er is op directieniveau vaak simpelweg meer werkervaring, affiniteit en doorvlochten kennis over het bedrijf.
• Ook bij het aantrekken van externe CEO’s scoren familiebedrijven beter. De reden hiervoor lijkt gelegen te zijn in de motivatie en drive om de beste CEO te zoeken voor het bedrijf. Bij familiebedrijven staat er voor de familie meer op het spel en wordt de keuze kritischer gemaakt.
• Er is een groot verschil in de complexiteit en het formele proces van recruiting tussen familiebedrijven en niet familiebedrijven. Bij familiebedrijven is het aantal kandidaten vaak lager, maar is de kwaliteit beter. Hoe meer kandidaten, hoe kleiner de kans dat de gekozen CEO niet succesvol is. Interessant om te lezen.
• Familiebedrijven nemen meer tijd om de nieuwe CEO goed in te werken en te laten landen. Daarbij wordt ook het zittende management meer betrokken om de nieuwe CEO succesvol te laten zijn. Daarnaast, met een CEO vanuit het bedrijf die gedragen wordt door de familie is de kans op succes ook groter.

Advies voor CEO’s van Familiebedrijven:

Het is belangrijk voor familiebedrijven om zich bewust te richten op de strategische planning voor leiderschapsovergangen, met de nadruk op diepgaande beoordeling boven formele en complexe procedures. Het betrekken van toegewijde directeuren in het proces kan waardevolle inzichten bieden. Het vroeg bekrachtigen en vertrouwen geven aan nieuwe leiders en het vertrouwen geven in hun capaciteiten is essentieel voor het bevorderen van succesvolle overgangen en het behoud van bedrijfsprestaties.

Persoonlijke noot: een nieuwe strategie en dan pas een nieuwe CEO

Veel familiebedrijven noemen het borgen van de continuïteit als één van de belangrijkste thema’s naar de toekomst. Het is echter interessant om te zien dat in de praktijk bij veel familiebedrijven de strategie, de lange termijn doelen, de hiervoor vereiste organisatie en de vertaling naar de operationele processen beperkt is. Het werken met bijvoorbeeld 3-jaren plannen beperkt zich vaak tot de grotere familiebedrijven, terwijl het planmatig aan de toekomst bouwen bewezen effectief is, zeker in deze tijden van dynamiek en onzekerheid.

Bij veel familiebedrijven wordt het opstellen van de strategie bij de nieuwe CEO neergelegd. Hij of zij krijgt dan de opdracht om na de inwerkperiode de plannen voor de toekomst te maken en te presenteren aan de aandeelhouders. Daarin zit het grote risico dat er een CEO benoemd wordt die misschien niet helemaal past bij de voor het bedrijf vereiste strategie. Het bedrijf loopt de kans dat de CEO een strategie maakt die vooral past bij zijn/haar ervaring en minder bij wat er nodig is. Het is voor de continuïteit en de eigenaren beter om eerst de strategie helder te krijgen en van daaruit te zoeken naar de CEO die de competenties, ervaring en drive heeft om deze strategie te realiseren. Daarmee wordt de kans op langdurig succes nog verder vergroot. Het vraagt echter wel voorwerk van de familie, maar daar is in de meeste gevallen tijd voor. Als je maar op tijd begint.

Gwynt, januari 2024

Dirk Harm Eijssen, d.eijssen@gwynt.eu

Bron: lessons from large family firms about choosing a CEO, Magazine, Jan-Feb ’24, reprint: F2401A