6 maart 2018

Categorieën: White Paper

Gwynt Operational Excellence onderzoek naar het borgen van resultaten en continu verbeteren

Samenvatting

Gwynt heeft onderzoek gedaan naar het borgen van resultaten in verbetertrajecten. Aan het onderzoek werkten operationeel leidinggevenden en -eindverantwoordelijken in verschillende bedrijven in de (food)industrie mee.
Wat blijkt? Continu verbeteren is bij veel ondernemingen al jaren een vast onderdeel van de strategie. Toch worstelen veel bedrijven met het borgen van verbeteringen, waardoor resultaten vaak weer terugzakken naar het oude niveau. Borging is lastig en 60% geeft zichzelf een onvoldoende. De sleutel ligt in een combinatie van harde factoren (tools, templates, standaarden, procedures, KPI’s) en zachte factoren (leiderschap, eigenaarschap, cultuur en gedrag). Bedrijven leggen vaak de nadruk op de harde factoren, terwijl uit onderzoek blijkt dat juist de zachte factoren bepalend en doorslaggevend zijn voor een succesvolle borging.

Continu verbeteren

Continu verbeteren, een fenomeen dat zijn intrede heeft gedaan in de jaren ‘70, kent verschillende aspecten. Het meest bekend zijn de meer harde kanten van verbeteren, met name technieken afkomstig uit de Lean filosofie. Veel managers en medewerkers zijn inmiddels bekend met en getraind in deze technieken zoals Six Sigma en SMED.

In verbeterprojecten hechten we veel waarde aan deze bewezen technieken. Ze helpen om activiteiten zonder toegevoegde waarde te elimineren en nieuwe processtandaarden te definiëren. Via visueel management brengen we medewerkers op de hoogte van de prestaties en bespreken we verbeteracties en de voortgang.

Zachte factoren essentieel bij duurzame verbeteringen

Naast de harde factoren, zo heeft de praktijk geleerd, spelen zachte factoren een minstens zo belangrijke rol in het realiseren van duurzame verbeteringen.

Tijdens verbeterprojecten besteden we daarom veel aandacht aan het trainen en begeleiden van medewerkers. In het kader van een verbeterproject is hier meestal tijd en geld voor, maar tijdens de ‘normale’ productie is dit lastiger. Bedenk dat veel verbeterprojecten gericht zijn op het verbeteren van de efficiency. Als de effecten van het verbeterproject eenmaal aangetoond zijn, wordt vaak besloten om de capaciteit aan te passen. Dat kan betekenen dat er meer geproduceerd wordt of, als volumes niet toegenomen zijn, de capaciteit afgebouwd wordt.
Dit maakt het trainen van medewerkers extra moeilijk. Want waar vind je als productiemanager de tijd, als de druk op de productie tot maximaal niveau is opgevoerd, om aandacht te geven aan de noodzakelijke training. Wat voor topsporters als vanzelfsprekend geldt is voor productiemedewerkers veel minder vanzelfsprekend, terwijl er toch iedere dag een topprestatie van het team wordt verwacht. Als training achterwege blijft wordt het moeilijk continu verbeteren te borgen en is de kans groot om terug te vallen in prestaties.

Gedragsverandering door feedback

Niet alleen wordt tijd besteed aan de training van technieken, maar ook aan het voeren van een effectief overleg. Immers, goed gevoerde meetings zijn een van de belangrijkste instrumenten om richting te geven aan prestatieverbeteringen. In onze optiek moeten meetings STOER zijn: gericht op Steeds beter, Team, Objectief, Eigenaarschap en Respect.

In deze opsomming zit een andere belangrijke sleutel verstopt: continu verbeteren en vooral het borgen ervan vraagt om een cultuurverandering. Om niet te vervallen in ingewikkelde cultuurdiscussies vertalen we cultuur naar gedrag. Gedrag kun je direct waarnemen, feedback op geven en medewerkers bij helpen om stap-voor-stap veranderingen door te voeren.

Dit vraagt overigens niet alleen iets van de medewerkers, maar nog nadrukkelijker van de leidinggevenden. Goed voorbeeldgedrag, coaching en mentorvaardigheden zijn cruciale vaardigheden die het mogelijk maken om medewerkers te helpen in het veranderen van hun gedrag. Feedback geven is niet voor iedereen altijd even makkelijk, maar het niet geven van feedback kost uiteindelijk veel meer. Medewerkers én de organisatie zijn uiteindelijk gebaat met duidelijkheid.

ADKAR helpt om een cultuurverandering te realiseren

Het introduceren van continu verbeteren is vanwege de combinatie van zowel zachte als harde factoren een veranderproces en dient ook als zodanig gemanaged te worden.

Gwynt maakt daarbij gebruik van de ADKAR-principes ontwikkeld door Prosci. ADKAR ondersteunt het veranderkundige aspect door vanaf de start van het verbeterproject inschattingen te maken over de gevolgen van de veranderingen, communicatie daarop af te stemmen en de rol van het management hier expliciet in mee te nemen.

Intrinsiek vermogen om te veranderen

In het recente verleden leek bewust werken aan harde en zachte factoren – ondersteund door een effectieve veranderstrategie – voldoende om langere tijd competitief te zijn. Echter, de exponentieel veranderende wereld zorgt voor steeds meer complexiteit. Continu verbeteren moet in toenemende mate écht continu verbeteren worden. Standaarden voor processen kennen een steeds kortere levensduur en technologie op tal van fronten dwingt ondernemingen sneller te veranderen dan ooit tevoren.

Het is daarom van essentieel belang het verander- en verbeterproces niet alleen te richten op concrete projectdoelstellingen, maar ook aandacht te besteden aan het intrinsieke vermogen om te veranderen. Het leren veranderen biedt de beste basis om steeds mee te kunnen bewegen met de ontwikkelingen in de markt.

De rol van de directie en het middenkader

Eerder werd gesproken over de rol van het leidinggevende kader van de organisatie. Onderzoek toont aan dat de directie de belangrijkste factor is als het gaat om leren veranderen en het borgen van verbeteringen. Zij moeten voorgaan in de verandering en zelf leren zien hoe en wat er moet gebeuren. Samenwerking stimuleren, zowel intern als extern. Onconventionele paden durven te verkennen, maar ook tijdig initiatieven durven te stoppen. Dit vraagt in sommige gevallen om actieve leiderschapsontwikkeling, waarin managers die typisch een ‘expert’ rol hebben, geleerd worden om als coach en mentor op te treden.
Daarnaast speelt het middenkader een essentiële rol in een veranderproject want bij de meeste bedrijven is de lijn verantwoordelijk voor de verbetering. Risico is dat de lijn vaak (te) druk is met de hectiek van de dag waardoor voor verbeterprojecten weinig tijd overblijft. Daarom is ondersteuning nodig vanuit het (midden) management en (externe) specialisten om projecten in goede banen te leiden, resultaten te borgen en een cultuur van continu verbeteren te creëren.

Gwynt richt zich vooral op familiebedrijven

De boven geschetste uitdagingen zijn voor familiebedrijven misschien nog wel groter dan voor niet-familiebedrijven. Kenmerkend voor familiebedrijven is dat medewerkers over het algemeen lang verbonden zijn met het bedrijf. Dat is over het algemeen een kracht, maar als het over leren veranderen gaat kan dat ook een belemmering vormen. Onze ervaring leert dat veranderingen doorvoeren bij familiebedrijven misschien wat moeizamer en lastiger is dan bij niet-familiebedrijven, maar als het lukt dan beklijft de verandering beter en langer.

Meer informatie

Wilt u de resultaten van het onderzoek inzien, uw eigen ervaringen mee laten wegen (zie bijlage) of een gesprek met een van onze adviseurs, neem dan contact op met Marcel de Jongh via m.dejongh@gwynt.eu of bezoek onze website www.gwynt.eu. Voor algemene vragen over Gwynt kunt u ook een bericht sturen naar info@gwynt.eu.

Deel Dit Verhaal, Kies Je Platform!