Recherche de l’excellence opérationnelle Gwynt sur l’obtention de résultats et l’amélioration continue
Résumé
Gwynt a mené une recherche sur l’obtention de résultats dans les processus d’amélioration. Des responsables opérationnels et des responsables finaux de diverses entreprises de l’industrie (alimentaire) ont participé à l’étude.
Qu’en est-il ressorti ? L’amélioration continue fait partie intégrante de la stratégie de nombreuses entreprises depuis des années. Pourtant, de nombreuses entreprises ont du mal à obtenir des améliorations, les résultats retombant souvent aux niveaux antérieurs. Il est difficile d’obtenir des améliorations et 60 % d’entre elles s’attribuent un score insuffisant. La clé réside dans une combinaison de facteurs matériels (outils, modèles, normes, procédures, indicateurs clés de performance) et de facteurs immatériels (leadership, appropriation, culture et comportement). Les entreprises mettent souvent l’accent sur les facteurs durs, alors que les études montrent que ce sont précisément les facteurs doux qui sont décisifs et déterminants pour une sécurisation réussie.
Amélioration continue
L’amélioration continue, phénomène apparu dans les années 1970, revêt différents aspects. Les aspects les plus connus sont les aspects les plus difficiles de l’amélioration, en particulier les techniques dérivées de la philosophie Lean. De nombreux cadres et employés sont aujourd’hui familiarisés et formés à ces techniques, telles que Six Sigma et SMED.
Dans les projets d’amélioration, nous accordons une grande importance à ces techniques éprouvées. Elles permettent d’éliminer les activités sans valeur ajoutée et de définir de nouvelles normes de processus. Grâce au management visuel, nous informons les employés de leurs performances et discutons des actions d’amélioration et des progrès accomplis.
Des facteurs non contraignants essentiels pour des améliorations durables
La pratique a montré que, outre les facteurs matériels, les facteurs immatériels jouent un rôle au moins aussi important dans l’obtention d’améliorations durables.
Au cours des projets d’amélioration, nous accordons donc beaucoup d’attention à la formation et à la supervision des employés. Dans le cadre d’un projet d’amélioration, il y a généralement du temps et de l’argent pour cela, mais dans le cadre d’une production « normale », c’est plus difficile. N’oubliez pas que de nombreux projets d’amélioration visent à accroître l’efficacité. Une fois que les effets du projet d’amélioration sont démontrés, il est souvent décidé d’ajuster la capacité. Cela peut signifier produire plus ou, si les volumes n’ont pas augmenté, réduire la capacité.
Cela rend la formation des employés encore plus difficile. En effet, en tant que responsable de la production, où trouver le temps, lorsque la pression sur la production est portée à son maximum, de s’intéresser à la formation nécessaire ? Ce qui va de soi pour les sportifs de haut niveau est beaucoup moins évident pour les travailleurs de la production, même si l’on attend chaque jour des performances de haut niveau de la part de l’équipe. Si la formation est omise, il devient difficile d’assurer une amélioration continue et le risque de régression des performances est élevé.
Changement de comportement grâce au retour d’information
Le temps est consacré non seulement aux techniques de formation, mais aussi à la conduite de réunions efficaces. Après tout, des réunions bien menées sont l’un des outils les plus importants pour guider l’amélioration des performances. Selon nous, les réunions doivent être STOER : axées sur Ever Better, Team, Objective, Ownership et Respect.
Une autre clé importante se cache dans cette énumération : l’amélioration continue et, en particulier, sa sécurisation nécessitent un changement de culture. Afin de ne pas tomber dans des discussions compliquées sur la culture, nous traduisons la culture en comportement. Vous pouvez observer le comportement directement, donner un retour d’information et aider les employés à mettre en œuvre des changements étape par étape.
D’ailleurs, cela n’exige pas seulement des employés, mais aussi, et surtout, des managers. Un bon comportement de modèle, des compétences en matière de coaching et de mentorat sont des compétences cruciales qui permettent d’aider les employés à changer leur comportement. Donner un retour d’information n’est pas toujours facile pour tout le monde, mais ne pas donner de retour d’information finit par coûter beaucoup plus cher. Les employés et l’organisation bénéficient en fin de compte de la clarté.
ADKAR contribue au changement de culture
En raison de la combinaison de facteurs doux et durs, l’introduction de l’amélioration continue est un processus de changement et doit être gérée comme tel.
Pour ce faire, Gwynt utilise les principes ADKAR développés par Prosci. ADKAR soutient la gestion du changement en estimant l’impact des changements dès le début du projet d’amélioration, en adaptant la communication en conséquence et en incluant explicitement le rôle de la direction.
Capacité intrinsèque à changer
Dans un passé récent, il suffisait de travailler consciemment sur les facteurs matériels et immatériels, en s’appuyant sur une stratégie de changement efficace, pour rester compétitif pendant longtemps. Toutefois, l’évolution exponentielle du monde accroît la complexité. L’amélioration continue doit de plus en plus devenir une véritable amélioration continue. Les normes de processus ont une durée de vie de plus en plus courte et la technologie sur de nombreux fronts oblige les entreprises à changer plus rapidement que jamais.
Il est donc essentiel non seulement d’axer le processus de changement et d’amélioration sur des objectifs de projet concrets, mais aussi de prêter attention à la capacité intrinsèque de changer. Apprendre à changer constitue la meilleure base pour s’adapter en permanence aux évolutions du marché.
Le rôle de l’encadrement et de l’encadrement intermédiaire
Le rôle des cadres de l’organisation a été abordé précédemment. La recherche montre que l’encadrement est le facteur le plus important lorsqu’il s’agit d’apprendre à changer et d’obtenir des améliorations. Ils doivent conduire le changement et apprendre à voir par eux-mêmes comment et ce qui doit être fait. Encouragez la collaboration, tant en interne qu’en externe. Osez explorer des voies non conventionnelles, mais osez aussi arrêter les initiatives à temps. Dans certains cas, cela nécessite un développement actif du leadership, dans lequel les cadres qui ont généralement un rôle d' »expert » apprennent à agir en tant qu’accompagnateurs et mentors.
En outre, l’encadrement intermédiaire joue un rôle essentiel dans un projet de changement car, dans la plupart des entreprises, la ligne hiérarchique est responsable de l’amélioration. Le risque est que la ligne est souvent (trop) occupée par les affaires courantes, ce qui laisse peu de temps pour les projets d’amélioration. C’est pourquoi le soutien de l’encadrement (intermédiaire) et des spécialistes (externes) est nécessaire pour orienter les projets dans la bonne direction, obtenir des résultats et créer une culture de l’amélioration continue.
Gwynt cible principalement les entreprises familiales
Les défis décrits ci-dessus sont peut-être encore plus importants pour les entreprises familiales que pour les entreprises non familiales. L’une des caractéristiques des entreprises familiales est que les employés sont généralement associés à l’entreprise depuis longtemps. C’est généralement une force, mais lorsqu’il s’agit d’apprendre à changer, cela peut aussi être un obstacle. D’après notre expérience, la mise en œuvre du changement dans les entreprises familiales peut s’avérer plus difficile et plus exigeante que dans les entreprises non familiales, mais si elle réussit, le changement s’implante mieux et plus longtemps.
Plus d’informations
Si vous souhaitez consulter les résultats de l’enquête, faire prendre en compte vos propres expériences (voir annexe) ou vous entretenir avec l’un de nos conseillers, veuillez contacter info@gwynt.eu.
