Resultaten onderzoek naar het borgen van resultaten en continu verbeteren binnen operations

Samenvatting

Gwynt heeft in 2018 onderzoek gedaan naar het borgen van resultaten in verbetertrajecten. Aan het onderzoek werkten bijna 20 COO’s in de (food)industrie mee. Eind 2018 organiseerde Gwynt een sessie voor COO’s om de uitkomsten van het onderzoek te bespreken en verdere verdieping te geven.

De belangrijkste uitkomst was dat borgen bereikt wordt door een combinatie van harde factoren (tools, templates, standaarden, procedures en KPI’s) en zachte factoren (leiderschap, eigenaarschap, cultuur en gedrag). De zachte factoren worden belangrijker ervaren dan de harde factoren. Het borgen van continu verbeteren lijkt belangrijke paralellen te hebben aan het uitoefenen van topsport door sportatleten. Zij hebben een duidelijk doel voor ogen en proberen in de combinatie van passie, talent en discipline hun ambitie te bereiken. Discipline is daarbij uiteindelijk relevanter en uitdagender dan passie en talent. De COO of site manager heeft een belangrijke rol bij het vasthouden van de focus en het creëren van een ritme. Hij of zij zal met regelmaat, actief en bewust en in alle lagen van de organisatie, de noodzaak en het vasthouden van continu verbeteren, het trainen van medewerkers en het verbeteren van standaarden moeten uitdragen.

Continu verbeteren en zachte elementen

Zoals we in deel I van deze Whitepaper serie hebben besproken, heeft continu verbeteren zijn oorsprong gedaan in de jaren ’70, zowel op de productievloer als in de andere bedrijfsprocessen. Veel leidinggevenden zijn bekend met de methodologieën als Total Quality Management, Lean, Six Sigma, WCOM en TPM. Bij veel van deze methodologieën ligt met name de focus op de harde factoren als standaarden, tools en KPI’s. De zachte elementen blijken echter vaak een fundamenteel verschil te maken in het vasthouden van de verandering maar blijven, afhankelijk van de methodologie, te vaak onderbelicht.

Uit ons eerdere onderzoek (zie de Whitepaper ‘Iedere dag beter, moeilijk!?) is in onderstaande grafiek aangegeven welke zachte elementen (oranje) en harde elementen (blauw), volgens de deelnemers aan het onderzoek, de belangrijkste succesfactoren zijn in een verbetertraject.

Tijdens verbeterprojecten besteden we daarom veel aandacht aan het trainen en begeleiden van medewerkers. Echter neemt de druk op de productie constant toe. Waar vind je dan de tijd om aandacht te geven als productiemanager aan persoonlijke training voor medewerkers? Wat voor topsporters als vanzelfsprekend geldt is voor productiemedewerkers veel minder vanzelfsprekend, terwijl er toch iedere dag een topprestatie van het team wordt verwacht. Als training of een trainer (lees COO) achterwege blijft wordt het moeilijk continu verbeteren te borgen en is de kans groot om terug te vallen qua resultaat.

Combineren van passie, talent en discipline om ambitieuze doelen te realiseren

Om een topsport mentaliteit op de werkvloer te krijgen onder alle leidinggevenden en medewerkers is het van belang om vanuit de strategie een gezamenlijke doelstelling te creëren. Deze doelstelling zal eerst op bedrijfsniveau moeten worden vastgesteld en vervolgens vertaald worden naar fabrieksniveau. Het is belangrijk om op fabrieksniveau de nut en noodzaak duidelijk te communiceren naar alle medewerkers binnen de fabriek. Vervolgens kan vanuit de ambitie van de fabriek de doelstelling samen met de medewerkers vertaald worden naar een efficiency-doelstelling specifiek voor een productiecel/productielijn. Op die manier begrijpt een productiemedewerker op de vloer hoe hij/zij bijdraagt aan de ambitie van de fabriek door op zijn eigen lijn de efficiency te verbeteren. Continu verbeteren is hiermee niet iets voor alleen de medewerker op de werkvloer, maar wordt gedragen door het hele management.

Juist familiebedrijven hebben de unieke kans om een authentieke “purpose” op basis van familiewaarden te formuleren. De purpose verbindt hierbij de (familie)waarden en vaak een maatschappelijk doel aan de bedrijfsstrategie. Een authentieke purpose geeft een solide basis voor de medewerkers, leveranciers en klanten om bij te dragen aan de strategie en de bedrijfsdoelen. Vervolgens kan men naar de persoonlijke purpose vragen van alle medewerkers en hun bijdrage aan de bedrijfs-purpose. Deze persoonlijke purpose wordt vaak bedreven door een passie die de medewerkers bezitten voor het vak dat ze uitoefenen. Door het begrijpen van deze passie en medewerkers optimaal in hun kracht te zetten zullen zij eigenaarschap nemen en wordt een proactieve cultuur gestimuleerd.

In veel productiebedrijven wordt beperkt gekeken naar de specifieke talenten van individuele medewerkers. Ook wordt beperkt de koppeling gemaakt tussen talent en vereiste competenties van specifieke rollen in het bedrijf. De ervaring leert echter dat goede managers en teamleiders in staat zijn om talenten te herkennen en medewerkers een specifieke rol te geven. Moet een storingsmonteur vooral technisch onderlegd zijn of ook communicatieve vaardigheden hebben om het kennisniveau van de operators naar een hoger niveau te brengen? Zijn er monteurs die misschien technisch minder sterk zijn, maar wel goed zijn in het begeleiden van operators? Voor een leidinggevende is het belangrijk om veel op de werkvloer te zijn om specifieke talenten van de medewerkers te herkennen.

Discipline is een laatste essentiële drijfveer om continu verbeteren te kunnen borgen. Door het creëren van routines en ritmes (“heartbeat”) leren de mensen geplande werkzaamheden uit te voeren in plaats van zich naar de waan van de dag te bewegen. Ook het bijhouden van KPI’s en dagstarts zorgen ervoor dat er een duidelijk plan ligt aan het begin van de dag om ervoor te zorgen dat je op schema blijft liggen. Bij deze discipline is het ook weer belangrijk om medewerkers te voorzien van een korte termijn terugkoppeling en persoonlijke communicatie. Hierbij zou men de medewerkers moeten aanspreken en aanmoedigen door middel van oprechte aandacht.

Zelfsturende teams op de productievloer kunnen een gouden combinatie zijn waarin competenties als leiderschap, eigenaarschap, talent, discipline, technische kennis en analyserend vermogen samenkomen om het maximale uit de lijn te halen. Deze vorm van eigenaarschap en het combineren van verschillende talenten in een team zorgt ervoor dat men gedreven is om continu verbeteren te doorleven iedere dag. Op deze manier wordt continu verbeteren de “nieuwe manier van werken” en heeft men niet het gevoel alsof het iets extra is.

Vergeet aan het einde van de dag niet je successen te vieren als team. Geeft oprechte waardering aan teams, niet alleen bij het halen van een specifieke doelstelling, maar ook bijvoorbeeld als een team een lastige situatie gezamenlijk heeft opgelost.

Gwynt richt zich vooral op ondernemende (familie)bedrijven

De boven geschetste uitdagingen zijn voor familie- of DGA-bedrijven misschien nog wel groter dan voor niet-familiebedrijven. Kenmerkend voor familiebedrijven is dat medewerkers over het algemeen lang verbonden zijn met het bedrijf en dat de bedrijfsvoering vaak intuïtief en sterk klantgericht is. Dat is over het algemeen een kracht, maar als het over het leren veranderen en het borgen van veranderingen gaat, kan deze kracht opeens ook een belemmering vormen. Onze ervaring leert dat veranderingen doorvoeren bij familiebedrijven soms moeizamer en lastiger is dan bij niet-familiebedrijven, maar dat de drive en wil om de veranderingen vast te houden groter is dan bij niet-familiebedrijven.