Ergebnisforschung zur Ergebnissicherung und kontinuierlichen Verbesserung im Betrieb
Zusammenfassung
Gwynt hat 2018 eine Studie über die Sicherung von Ergebnissen in Verbesserungsprozessen durchgeführt. Fast 20 COOs aus der (Lebensmittel-)Industrie nahmen an der Studie teil. Ende 2018 organisierte Gwynt eine Sitzung für COOs, um die Ergebnisse der Forschung zu diskutieren und zu vertiefen.
Das wichtigste Ergebnis war, dass Sicherheit durch eine Kombination aus harten Faktoren (Tools, Vorlagen, Standards, Verfahren und KPIs) und weichen Faktoren (Führung, Eigenverantwortung, Kultur und Verhalten) erreicht wird. Die weichen Faktoren werden als wichtiger empfunden als die harten Faktoren. Die Sicherstellung der kontinuierlichen Verbesserung scheint wichtige Parallelen zu Sportlern zu haben, die Spitzensport betreiben. Sie haben ein klares Ziel vor Augen und versuchen, ihre Ambitionen durch die Kombination von Leidenschaft, Talent und Disziplin zu erreichen. Disziplin ist in dieser Hinsicht letztlich relevanter und anspruchsvoller als Leidenschaft und Talent. Der COO oder Standortleiter spielt eine wichtige Rolle bei der Aufrechterhaltung des Fokus und der Schaffung eines Rhythmus. Er oder sie muss mit Regelmäßigkeit, aktiv und bewusst und in allen Schichten der Organisation die Notwendigkeit und Einhaltung der kontinuierlichen Verbesserung, der Schulung der Mitarbeiter und der Verbesserung der Standards propagieren.
Kontinuierliche Verbesserung und weiche Elemente
Wie wir in Teil I dieser Whitepaper-Serie erörtert haben, hat die kontinuierliche Verbesserung ihren Ursprung in den 1970er Jahren, sowohl in der Produktion als auch in anderen Geschäftsprozessen. Viele Führungskräfte sind mit Methoden wie Total Quality Management, Lean, Six Sigma, WCOM und TPM vertraut. Bei vielen dieser Methoden liegt der Schwerpunkt hauptsächlich auf den harten Faktoren wie Standards, Tools und KPIs. Allerdings erweisen sich die weichen Elemente oft als grundlegender Unterschied für die Nachhaltigkeit des Wandels, bleiben aber - je nach Methode - zu oft unterbelichtet.
Aus unseren früheren Untersuchungen(siehe das Whitepaper ‚Jeden Tag besser, hart!?) geht hervor, welche weichen Elemente (orange) und harten Elemente (blau) nach Ansicht der Umfrageteilnehmer die wichtigsten Erfolgsfaktoren in einem Verbesserungsprozess sind.
Bei Verbesserungsprojekten legen wir daher großen Wert auf die Schulung und das Coaching der Mitarbeiter. Der Druck auf die Produktion nimmt jedoch ständig zu. Wo finden Sie als Produktionsleiter die Zeit, sich um das persönliche Training der Mitarbeiter zu kümmern? Was für Spitzensportler eine Selbstverständlichkeit ist, ist für Produktionsmitarbeiter weit weniger selbstverständlich, auch wenn jeden Tag Spitzenleistungen vom Team erwartet werden. Wenn es an Training oder einem Trainer (lesen Sie COO) fehlt, wird es schwierig, eine kontinuierliche Verbesserung sicherzustellen, und die Wahrscheinlichkeit, dass man bei den Ergebnissen zurückfällt, ist groß.
Kombinieren Sie Leidenschaft, Talent und Disziplin, um ehrgeizige Ziele zu erreichen
Um bei allen Managern und Mitarbeitern in den Betrieben eine Spitzensportmentalität zu erreichen, ist es wichtig, aus der Strategie ein gemeinsames Ziel abzuleiten. Dieses Ziel muss zunächst auf Unternehmensebene festgelegt und dann auf die Werksebene übertragen werden. Auf der Werksebene ist es wichtig, allen Mitarbeitern innerhalb des Werks den Nutzen und die Notwendigkeit klar zu vermitteln. Dann kann das Ziel, ausgehend von den Ambitionen der Fabrik, gemeinsam mit den Mitarbeitern in ein für eine Produktionszelle/Produktionslinie spezifisches Effizienzziel übersetzt werden. Auf diese Weise versteht jeder Produktionsmitarbeiter, wie er durch die Verbesserung der Effizienz in seiner eigenen Linie zum Ziel der Fabrik beiträgt. Kontinuierliche Verbesserung ist also nicht nur etwas für den Mitarbeiter in der Produktion, sondern wird von der gesamten Geschäftsleitung unterstützt.
Insbesondere Familienunternehmen haben die einzigartige Möglichkeit, einen authentischen „Zweck“ zu formulieren, der auf den Werten der Familie basiert. Hier verbindet der Zweck die (Familien-)Werte und oft auch einen sozialen Zweck mit der Unternehmensstrategie. Ein authentischer Zweck bietet eine solide Grundlage für Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden, um zur Strategie und den Unternehmenszielen beizutragen. Als nächstes kann man nach dem persönlichen Zweck aller Mitarbeiter und ihrem Beitrag zum Unternehmenszweck fragen. Dieser persönliche Zweck wird oft durch die Leidenschaft der Mitarbeiter für den Beruf, den sie ausüben, angetrieben. Diese Leidenschaft zu verstehen und die Mitarbeiter bestmöglich zu befähigen, wird ihnen helfen, Verantwortung zu übernehmen und eine proaktive Kultur zu fördern.
In vielen Unternehmen der verarbeitenden Industrie werden die spezifischen Talente der einzelnen Mitarbeiter nur begrenzt berücksichtigt. Auch die Verbindung zwischen Talenten und den erforderlichen Kompetenzen für bestimmte Rollen im Unternehmen ist begrenzt. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass gute Manager und Teamleiter in der Lage sind, Talente zu erkennen und Mitarbeitern bestimmte Aufgaben zuzuweisen. Sollte ein Pannenhelfer in erster Linie technisch versiert sein oder auch über kommunikative Fähigkeiten verfügen, um das Wissensniveau der Mitarbeiter auf die nächste Stufe zu heben? Gibt es Mechaniker, die vielleicht nicht so technisch versiert sind, aber die Bediener gut anleiten können? Für einen Manager ist es wichtig, viel in der Werkstatt zu sein, um die besonderen Talente seiner Mitarbeiter zu erkennen.
Disziplin ist ein letzter wesentlicher Faktor für die Sicherstellung einer kontinuierlichen Verbesserung. Durch die Schaffung von Routinen und Rhythmen („Herzschlag“) lernen die Mitarbeiter, geplante Arbeiten auszuführen, anstatt sich dem Wahn des Tages hinzugeben. Die Verfolgung von KPIs und Tagesstarts stellt außerdem sicher, dass es zu Beginn des Tages einen klaren Plan gibt, um sicherzustellen, dass Sie auf Kurs bleiben. Bei dieser Disziplin ist es wiederum wichtig, den Mitarbeitern kurzfristiges Feedback und persönliche Kommunikation zu geben. Dabei sollten die Mitarbeiter durch echte Aufmerksamkeit angesprochen und ermutigt werden.
Selbstverwaltete Teams in der Produktion können eine goldene Kombination sein, in der Kompetenzen wie Führung, Eigenverantwortung, Talent, Disziplin, technisches Wissen und analytische Fähigkeiten zusammenkommen, um das Beste aus der Anlage herauszuholen. Diese Form der Eigenverantwortung und die Kombination verschiedener Talente in einem Team sorgen dafür, dass die Menschen dazu angetrieben werden, die kontinuierliche Verbesserung jeden Tag zu leben. Auf diese Weise wird die kontinuierliche Verbesserung zur „neuen Arbeitsweise“ und fühlt sich nicht wie etwas Zusätzliches an.
Vergessen Sie am Ende des Tages nicht, Ihre Erfolge als Team zu feiern. Schenken Sie Teams aufrichtige Anerkennung, nicht nur, wenn sie ein bestimmtes Ziel erreicht haben, sondern zum Beispiel auch, wenn ein Team eine schwierige Situation gemeinsam gelöst hat.
Gwynt konzentriert sich hauptsächlich auf unternehmerische (Familien-)Betriebe
Die oben skizzierten Herausforderungen sind für Familien- oder DGA-Unternehmen vielleicht noch größer als für Nicht-Familienunternehmen. Ein Merkmal von Familienunternehmen ist, dass die Mitarbeiter in der Regel schon lange mit dem Unternehmen verbunden sind und dass die Geschäftsabläufe oft intuitiv und stark kundenorientiert sind. Dies ist im Allgemeinen eine Stärke, aber wenn es darum geht, den Wandel zu erlernen und zu sichern, kann diese Stärke plötzlich auch zum Hindernis werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass die Umsetzung von Veränderungen in Familienunternehmen manchmal schwieriger und herausfordernder ist als in Nicht-Familienunternehmen, dass aber der Wille und die Entschlossenheit, Veränderungen durchzusetzen, größer sind als in Nicht-Familienunternehmen.
