Recherche de résultats sur l’obtention de résultats et l’amélioration continue des opérations
Résumé
Gwynt a mené en 2018 une recherche sur la sécurisation des résultats dans les processus d’amélioration. Près de 20 chefs d’exploitation de l’industrie (alimentaire) ont participé à la recherche. Fin 2018, Gwynt a organisé une session pour les chefs d’exploitation afin de discuter des résultats de la recherche et de l’approfondir.
Il en ressort principalement que l’assurance est obtenue par une combinaison de facteurs matériels (outils, modèles, normes, procédures et indicateurs clés de performance) et de facteurs immatériels (leadership, appropriation, culture et comportement). Les facteurs non techniques sont perçus comme plus importants que les facteurs techniques. L’amélioration continue semble présenter d’importants parallèles avec les athlètes qui pratiquent un sport de haut niveau. Ils ont un objectif clair en tête et tentent de réaliser leur ambition en combinant passion, talent et discipline. À cet égard, la discipline est en fin de compte plus pertinente et plus stimulante que la passion et le talent. Le directeur de l’exploitation ou le directeur du site a un rôle important à jouer pour maintenir l’attention et créer un rythme. Il ou elle devra propager régulièrement, activement et consciemment, à tous les niveaux de l’organisation, la nécessité et l’adhésion à l’amélioration continue, à la formation des employés et à l’amélioration des normes.
Amélioration continue et éléments non techniques
Comme nous l’avons expliqué dans la première partie de cette série de livres blancs, l’amélioration continue a vu le jour dans les années 1970, tant dans les ateliers de production que dans d’autres processus d’entreprise. De nombreux cadres connaissent des méthodologies telles que la gestion de la qualité totale, Lean, Six Sigma, WCOM et TPM. Dans bon nombre de ces méthodologies, l’accent est mis sur les facteurs matériels tels que les normes, les outils et les indicateurs de performance clés. Cependant, les éléments non techniques s’avèrent souvent faire une différence fondamentale dans le maintien du changement mais, selon la méthodologie, ils restent trop souvent sous-exposés.
Sur la base de nos recherches antérieures(voir le livre blanc « Chaque jour meilleur, dur ! »), le tableau ci-dessous montre quels sont les éléments doux (orange) et les éléments durs (bleu) qui, selon les participants à l’enquête, sont les facteurs de réussite les plus importants dans un processus d’amélioration.
Lors des projets d’amélioration, nous accordons donc beaucoup d’attention à la formation et à l’accompagnement des employés. Cependant, la pression sur la production ne cesse d’augmenter. En tant que directeur de production, où trouvez-vous le temps d’accorder de l’attention à la formation personnelle des employés ? Ce qui va de soi pour les sportifs de haut niveau est beaucoup moins évident pour les employés de production, même si l’on attend chaque jour des performances de haut niveau de la part de l’équipe. En l’absence de formation ou de formateur (lire COO), il devient difficile d’assurer une amélioration continue et il y a de fortes chances que les résultats ne soient pas à la hauteur.
Combiner la passion, le talent et la discipline pour atteindre des objectifs ambitieux
Pour que tous les cadres et employés adoptent une mentalité de sportifs de haut niveau dans l’atelier, il est important de créer un objectif commun à partir de la stratégie. Cet objectif devra d’abord être fixé au niveau de l’entreprise, puis traduit au niveau de l’usine. Au niveau de l’usine, il est important de communiquer clairement l’utilité et la nécessité à tous les employés de l’usine. Ensuite, du point de vue de l’ambition de l’usine, l’objectif peut être traduit, avec les employés, en un objectif d’efficacité spécifique à une cellule ou une ligne de production. De cette manière, un employé de production sur le terrain comprend comment il contribue à l’ambition de l’usine en améliorant l’efficacité de sa propre ligne. L’amélioration continue n’est donc pas l’apanage de l’employé de l’atelier, mais est soutenue par l’ensemble de la direction.
Les entreprises familiales, en particulier, ont la possibilité unique de formuler une « finalité » authentique fondée sur les valeurs familiales. Dans ce cas, l’objectif relie les valeurs (familiales) et souvent un objectif social à la stratégie de l’entreprise. Une finalité authentique fournit une base solide aux employés, aux fournisseurs et aux clients pour contribuer à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise. Ensuite, on peut s’interroger sur l’objectif personnel de tous les employés et sur leur contribution à l’objectif de l’entreprise. Cet objectif personnel est souvent motivé par la passion des employés pour la profession qu’ils exercent. Comprendre cette passion et responsabiliser les employés de la meilleure façon possible les aidera à s’approprier le projet et encouragera une culture proactive.
Dans de nombreuses entreprises manufacturières, les talents spécifiques de chaque employé sont peu pris en compte. Le lien entre le talent et les compétences requises pour des rôles spécifiques dans l’entreprise est également limité. Toutefois, l’expérience montre que les bons managers et chefs d’équipe sont capables de reconnaître les talents et de confier des rôles spécifiques à leurs employés. Un technicien de dépannage doit-il être avant tout compétent sur le plan technique ou doit-il également posséder des compétences en communication pour faire passer le niveau de connaissances des opérateurs au niveau supérieur ? Y a-t-il des mécaniciens qui ne sont pas aussi compétents sur le plan technique, mais qui savent guider les opérateurs ? Pour un directeur, il est important d’être souvent dans l’atelier pour reconnaître les talents spécifiques des employés.
La discipline est un dernier facteur essentiel pour garantir l’amélioration continue. En créant des routines et des rythmes (« battements de cœur »), les gens apprennent à effectuer le travail planifié au lieu de se laisser aller à l’illusion de la journée. Le suivi des indicateurs de performance clés et les départs quotidiens garantissent également l’existence d’un plan clair au début de la journée afin de s’assurer que vous restez sur la bonne voie. Avec cette discipline, il est à nouveau important de fournir aux employés un retour d’information à court terme et une communication personnelle. Ce faisant, il convient de s’adresser aux employés et de les encourager en leur accordant une véritable attention.
Les équipes autogérées sur le lieu de production peuvent constituer une combinaison idéale dans laquelle des compétences telles que le leadership, l’appropriation, le talent, la discipline, les connaissances techniques et la capacité d’analyse s’unissent pour tirer le meilleur parti de la ligne de production. Cette forme d’appropriation et la combinaison de différents talents au sein d’une équipe garantissent que les personnes sont poussées à vivre l’amélioration continue au quotidien. De cette manière, l’amélioration continue devient la « nouvelle façon de travailler » et n’est pas ressentie comme quelque chose de supplémentaire.
À la fin de la journée, n’oubliez pas de célébrer vos succès en tant qu’équipe. Appréciez sincèrement les équipes, non seulement lorsqu’elles atteignent un objectif spécifique, mais aussi, par exemple, lorsqu’elles ont résolu ensemble une situation difficile.
Gwynt se concentre principalement sur les entreprises entrepreneuriales (familiales)
Les défis décrits ci-dessus sont peut-être encore plus importants pour les entreprises familiales ou de la DGA que pour les entreprises non familiales. Les entreprises familiales se caractérisent par le fait que les employés sont généralement associés depuis longtemps à l’entreprise et que les opérations commerciales sont souvent intuitives et fortement axées sur le client. Il s’agit généralement d’un atout, mais lorsqu’il s’agit d’apprendre à changer et d’assurer le changement, cet atout peut soudainement devenir un obstacle. Notre expérience montre que la mise en œuvre du changement est parfois plus difficile dans les entreprises familiales que dans les entreprises non familiales, mais que le dynamisme et la volonté d’assurer le changement sont plus grands que dans les entreprises non familiales.
