Bron: Retailtrends nummer 2 | februari 2019

Zo’n drie jaar geleden bundelden de familiebedrijven Durlinger Schoenen en Shoetime Retail hun krachten in de Durlinger Shoetime Group (DSG), dat zich met zeventig winkels de grootste schoenenverkoper van Zuidoost-Nederland mag noemen. Daarmee kwamen er twee culturen samen, alsook twee winkelformules. Shoetime richt zich op de onderkant van het middensegment: een gezinswinkel voor prijsbewuste, actiegerichte maar wel trouwe shoppers. Terwijl Durlinger, eveneens een winkel voor gezinnen, zich meer focust op het hogere middensegment dat een wat hoger serviceniveau verwacht.

De fusie was een reactie op het snel veranderende retaillandschap, waarbij met name de opkomst van en de snelle veranderingen binnen online voor uitdagingen zorgden bij de ketens. Kort gesteld moesten beide ketens winkels sluiten, maar de overhead bleef onverminderd groot. En dus werden de twee hoofdkantoren samengevoegd, vertelt Michiel Sieben, marketingverantwoordelijke bij DSG. “We zagen zaken in de markt gebeuren waar we niet direct een antwoord op hadden”, erkent hij. “Bijvoorbeeld dat de onlineverkoop ontplofte, terwijl het bijzonder lastig was om de ideale combinatie van webshop en fysieke winkels te vinden. Door de fusie hebben we voldoende omvang en kennis om volwaardig te kunnen inspelen op belangrijke marktontwikkelingen binnen van onlinemarketing en omnichannel.”

Tastbaar

DSG deed eerst de zogenoemde ‘go omnichannel scan’, die adviesbureau Gwynt vanuit het onderzoeksprogramma Shopping Tomorrow heeft ontwikkeld. De uitkomst hiervan hielp de schoenenketen bij het bepalen van zijn startpositie. Vervolgens bekeek men omnichannel nu werkelijk inhoudt. Zo bezocht DSG de kennishub Home of Retail, waar alles draait om toegepaste innovatie. Sieben: “We weten dat de manier waarop we dingen doen, gaat veranderen. Het is goed om de urgentie en het belang van omnichannel te voelen.” Het hielp daarnaast om het vaak wat abstracte fenomeen tastbaar te maken, zegt Roland Mulder die DSG vanuit Gwynt begeleidt. “Het maakt duidelijk dat het erom gaat je propositie om de klant heen te organiseren, zonder losse kanalen. Dat je op één klantaccount de beleving op alle plekken laat aansluiten. One single truth creëren, zogezegd.” Hij wijst ook op de roadmap die is ontwikkeld, waarmee DSG op een pragmatische manier kon starten met zijn omnichannel ambities.

De opgedane kennis en inspiratie werd meegenomen in een-op-eengesprekken met de verschillende managementleden om erachter te komen hoe zij over de toekomst denken. Dat leverde weer input op voor workshops met collega’s uit de hele organisatie. “Een sessie was bijvoorbeeld gewijd aan het exact in kaart brengen van onze klanten”, zegt Sieben. “We hebben hen tot in detail beschreven en verschillende persona’s ontwikkeld. Zo is ook voor mensen die niet dagelijks op de winkelvloer staan in de toekomst duidelijk voor wie we het nu doen.” In soortgelijke sessies kwamen ook de IT-infrastructuur, de branding en de organisatie zelf aan bod. Allemaal bedoeld om te kijken hoe DSG in de markt staat, waar verandering gewenst is en wat nodig is om die in gang te zetten. Sieben: “We hebben de knelpunten op alle onderdelen in kaart gebracht. En daarop zowel kortetermijn- als langetermijnprojecten geformuleerd.”

Meer conversie

Actiepunten die dus allemaal uit de organisatie zelf komen en ook zelfstandig worden geïmplementeerd. Een laagdrempelige, pragmatische aanpak, benadrukt Mulder. Bij de kortetermijnzaken gaat het bijvoorbeeld om het trainen van personeel,  versoepelen van retouren of de invoering van tablets in de winkel, schetst Sieben. Op langere termijn gaat het meer om zaken als het personaliseren van klantcommunicatie, het opheffen van silo’s in de organisatie en klantwensen voortdurend in kaart kunnen brengen. “Wij willen vaak nog voor de klant de keuze maken hoe en waar hij wil bestellen, terwijl hij daarin volledig vrij moet worden gelaten. Daarbij moeten wij zorgen dat alle barrières worden weggenomen”, zegt hij.

Een belangrijk topic van het management is om het nut en de noodzaak helder over te brengen op het personeel. Eerder genoemde workshops droegen daar al aan bij, maar om het voltallige personeel goed kennis te laten maken met de nieuwe realiteit wordt dit jaar een kick-off georganiseerd. In deze introductie komen op een ontspannen manier treffende keynotes, workshops en festiviteiten samen. “We willen het positieve gevoel dat er nu al heerst, versterken”, aldus Sieben. Mulder: “We weten niet precies waar we uitkomen, maar nodigen mensen uit om met ons mee te gaan. Hierin hebben filiaalleiders een belangrijke rol. Net als dat de directie wekelijks op het zeepkistje moet staan. Belangrijk is om de lijnen kort te maken. Dit is geen onderwerp om via-via over te communiceren.”

Ondanks dat DSG relatief kort met omnichannel bezig is, zijn er al concrete resultaten geboekt. Zo meldt Sieben dat de levertijd is verkort en het mogelijk is om achteraf te betalen. Mede daardoor is de webshop de afgelopen tijd flink gegroeid. De conversie is met vijftien procent gestegen ten opzichte van 2017. De gemakkelijke stappen zijn gezet, zegt hij eerlijkheidshalve. Dat geeft ruimte om nieuwe, uitdagender zaken op te pakken. “Denk aan het beter registreren van klantgegevens, zodat we de communicatie verder kunnen personaliseren. En onze mensen erin meenemen dat er geen enkele barrière in het aankoopproces mag zitten.” Voor het bedrijf heeft het als een eyeopener gewerkt, besluit de marketingman. “Wij zijn al jaren gewend om op een bepaalde manier te werken en daarbij verlies je de klant wellicht beetje uit het oog. Omnichannel dwingt ons terug naar de basis te gaan en weer vanuit de klant denken. Zaken als technologische toepassingen en een snellere levertijd zijn daar slechts een uitwerking van.”