Mechaniseren wordt steeds belangrijker maar ook steeds lastiger voor food producenten. Veel bedrijven voelen de noodzaak maar twijfelen of ze dan nog wel flexibel zijn. Daarnaast hebben grote investeringsprojecten vaak een slechte trackrecord. Toch is er ook een groep met koplopers die slim mechaniseren en daar succesvol mee zijn. Wat doen deze mechanisatie-kampioenen anders en wat zijn hun belangrijkste beste practices?

Introductie

De foodindustrie kent een aantal uitdagende thema’s zoals consumenten die steeds minder voorspelbaar worden, grotere druk van retailers op (private label) producenten om steeds sneller met nieuwe producten te komen, toenemende prijsconcurrentie, groei in online en opkomst van consumptie op kantoor en onderweg. In combinatie met stijgende loonkosten, een tekort aan personeel en een steeds grotere complexiteit aan recepten en verpakkingen zorgt dit bij veel foodproducenten voor de nodige uitdagingen.

Daarnaast worstelen veel producenten met een aantal kernvragen, zoals “Hoe blijven we relevant en onderscheidend in het schap? Hoe blijven we kostenefficiënt én innovatief ondanks de toename in SKU’s, kleinere batches en kortere levertijden? Waar halen we de juiste mensen – met name in de productie en R&D – vandaan? Is incrementeel verbeteren voldoende of zijn grotere stappen nodig, zoals procesinnovatie door te mechaniseren?

Wel of niet mechaniseren?

Veel bedrijven staan in deze context voor de vraag of ze wel of niet moeten mechaniseren c.q. een vervangingsinvestering moeten doen en zo ja, wat de beste aanpak is. Er zijn diverse voordelen en redenen om te mechaniseren:

• Minder personeel nodig
• Hoger grondstofrendement door reductie van (floor) waste
• Reductie van variatie in het proces
• Lagere kostprijzen
• Vergroting van de afstand op de concurrentie (of verkleining van de afstand tot de koplopers)

Daarnaast zijn er in de praktijk ook twijfels en redenen om niet te mechaniseren:

• Zijn we dan nog wel flexibel? Kunnen we nog wel kleine batches maken?
• Wat als de markt verder verandert, kunnen wij dan nog wel andere/nieuwe producten maken?
• Gaan we de investering wel terugverdienen en zo ja hoe snel?
• We hebben een slechte trackrecord met dit soort projecten waardoor het vaak meer tijd en geld kost dan vooraf voorzien

Valkuilen bij mechanisatieprojecten

De besluitvorming vooraf is niet de enige uitdaging. Ook na de oplevering van de machine of lijn gaan in de praktijk nog vaak veel zaken mis:

• Machine is lastig te bedienen of om te bouwen
• Machine blijkt niet met alle grondstoffen overweg te kunnen en is daardoor beperkter inzetbaar dan vooraf gedacht
• De machine is gekocht voor het huidige portfolio maar blijkt niet geschikt voor toekomstige ontwikkelingen vanuit commercie en R&D (denk aan nieuwe recepten of kleinere batches)
• Nieuwe hygiëne-risico’s omdat de machine veel gedeeltes kent die moeilijk schoon te maken zijn
• Machineleverancier heeft de machine op maat gemaakt, maar biedt deze vervolgens ook aan de concurrentie aan (het beoogde concurrentievoordeel is direct weg)
• Een moeizame opstart door een te kort voortraject

Best practises

Hoe moet het dan wel? En wat kunnen we leren van de ‘koplopers’ die slim investeren en daar succesvol mee zijn?

1. Creëer een multidisciplinair team. Meer dan 50% van het succes van een investering wordt bepaald door de buy-in van de organisatie. Een multidisciplinair team – bijvoorbeeld Commercie, R&D, Kwaliteit, Productie en TD – creëert eigenaarschap en begrip voor de uiteindelijke oplossing. Betrek de verschillende lagen in de organisatie: van operator tot directeur. Door gezamenlijk te bouwen aan de business case en implementatie gezamenlijk uit te voeren, worden spanningsvelden tussen disciplines zichtbaar en moeten er bewuste keuzes worden gemaakt.
2. Zorg voor een grondig voortraject. Kies niet te snel voor een (standaard) oplossing van een bekende leverancier, maar verken ook nieuwe leveranciers en alternatieven. Test potentiële oplossingen met kritische grondstoffen en verpakkingen op snelheid, kwaliteit, veiligheid en hygiëne. Laat het team de verschillende opties beoordelen en verwerk de feedback in het uiteindelijke ontwerp. De ervaring leert dat extra tijd en aandacht in het voortraject (‘vóórdenken’) zich terugverdienen bij de implementatie door dat de lijn sneller operationeel is: “Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes” – Jeffrey Liker, The Toyota Way.
3. Koop voor de toekomst. Houdt niet alleen rekening met de huidige requirements, maar ook met toekomstige eisen waar een nieuwe machine aan moet voldoen. Verken de ontwikkelingen in de markt en op het gebied van wetgeving samen met R&D en Commercie en zorg dat de oplossing geschikt is voor het huidige portfolio én voor toekomstige ontwikkelingen – zoals nieuwe recepten, andere kwaliteitseisen/THT of kortere runs. Hierdoor kan de investering wellicht hoger uitvallen maar dat moet worden afgezet tegen de langere levensduur en toekomstige inzetbaarheid van de machine.
4. Werk met partners. Het speelveld rondom procesinnovatie wordt steeds complexer en minder behapbaar voor een food producent alleen. Werk daarom samen met machinebouwers en externe kennispartners om zo de snelheid van de ontwikkelingen te kunnen bijhouden. Er is een verschuiving van aandacht voor de techniek naar IT en smart industry-achtige oplossingen. Machines en lijnen worden steeds minder op zichzelf staande eilanden en steeds meer onderdeel van een groter data-gestuurd productiesysteem.
5. Bescherm de procesinnovatie tegen kopieerbaarheid. Zorg ervoor – indien mogelijk ook juridisch – dat een machine of lijn die op maat is gemaakt niet zomaar door de leverancier kan worden aangeboden aan de concurrentie. Het beoogde concurrentievoordeel is dan direct weg terwijl de organisatie er een hoop tijd en energie in heeft gestoken. Een lijn die op maat is gemaakt en bestaat uit meerdere deeloplossingen van verschillende leveranciers is moeilijker te kopiëren dan een totaaloplossing afkomstig van een enkele leverancier.
6. Kies een hybride productiestructuur. Maak onderscheid tussen ‘bulk’ lijnen (of fabrieken) die de grotere runs produceren en flexibele lijnen (of fabrieken) waar de kleinere batches en innovaties worden uitgevoerd. Produceer daarbij in principe geen bulkvolumes op specialty-lijnen en vice versa. De basis is het goed in beeld krijgen van de werkelijke kostprijs om een juiste vergelijking te maken. Probeer bijvoorbeeld grondstofverliezen echt toe te wijzen aan specifieke artikelen en productielijnen. Dit zorgt voor een betere productiebesturing maar stelt ook hogere eisen aan het S&OP proces dat fabriek-overschrijdend kan zijn.

Het toepassen van de best practices brengt belangrijke voordelen met zich mee. Er is weliswaar meer voorbereiding nodig maar de lijn is sneller operationeel en haalt de normen. Onze ervaring laat zien dat als het voortraject goed verloopt, een lijn binnen een week op snelheid kan zijn. Dat is veel effectiever dan kort voorbereiden en snel starten, maar vervolgens lang bezig zijn met allerlei opstartproblemen en een performance die de beoogde norm niet haalt.

Andere voordelen zijn eigenaarschap en een grotere acceptatie door de organisatie, een oplossing die ook aan toekomstige eisen voldoet, bescherming van het concurrentievoordeel en behoud van flexibiliteit.

Tot slot

Mechaniseren gaat niet alleen om de techniek maar is vooral mensenwerk. Een mechanisatieproject kan worden vergeleken met een groot IT-project: als de eindgebruikers het systeem niet prettig vinden werken of geen goede training hebben ontvangen, dan zal het systeem niet de voordelen opleveren die vooraf waren beoogd. Succesvol mechaniseren vraagt daarom om zowel projectmanagement (de inhoudelijke kant) als verandermanagement (de menselijke kant). Dit vergroot de kans dat een nieuwe lijn op tijd en binnen budget wordt geoperationaliseerd en de beoogde resultaten worden behaald omdat operators, teamleiders en technici er optimaal mee kunnen werken.