La mécanisation devient de plus en plus importante, mais aussi de plus en plus difficile pour les producteurs de denrées alimentaires. De nombreuses entreprises en ressentent le besoin, mais doutent de leur flexibilité. En outre, les grands projets d’investissement ont souvent des résultats médiocres. Pourtant, il existe aussi un groupe de pionniers qui mécanisent intelligemment et avec succès. Qu’est-ce que ces champions de la mécanisation font différemment et quelles sont leurs meilleures pratiques ?
Introduction
L’industrie alimentaire est confrontée à un certain nombre de défis, tels que des consommateurs de moins en moins prévisibles, une pression accrue des détaillants sur les producteurs (sous marque de distributeur) pour qu’ils proposent de nouveaux produits de plus en plus rapidement, une concurrence accrue sur les prix, la croissance du commerce en ligne et l’augmentation de la consommation au bureau et en déplacement. Cette situation, combinée à l’augmentation des coûts de la main-d’œuvre, à la pénurie de personnel et à la complexité croissante des recettes et des emballages, pose des problèmes à de nombreux producteurs de denrées alimentaires.
En outre, de nombreux producteurs sont confrontés à un certain nombre de questions clés, telles que : « Comment rester pertinent et distinctif dans les rayons ? Comment rester rentable et innovant malgré l’augmentation des UGS, des lots plus petits et des délais de livraison plus courts ? Où trouver le personnel adéquat, en particulier dans les domaines de la production et de la recherche et du développement ? Les améliorations progressives sont-elles suffisantes ou des étapes plus importantes sont-elles nécessaires, comme l’innovation des processus par la mécanisation ?
Mécaniser ou ne pas mécaniser ?
Dans ce contexte, de nombreuses entreprises sont confrontées à la question de savoir si elles doivent ou non se mécaniser ou réaliser un investissement de remplacement et, dans l’affirmative, quelle est la meilleure approche. Il existe plusieurs avantages et raisons de mécaniser :
- Moins de personnel nécessaire
- Efficacité accrue des matières premières grâce à la réduction des déchets (de sol)
- Réduction des variations dans le processus
- Des prix de revient plus bas
- Augmenter la distance avec les concurrents (ou réduire la distance avec les premiers)
En outre, dans la pratique, il existe également des doutes et des raisons de ne pas mécaniser :
- Serons-nous encore flexibles ? Pouvons-nous encore produire de petits lots ?
- Et si le marché évolue encore, pouvons-nous encore fabriquer des produits différents/nouveaux ?
- Allons-nous récupérer l’investissement et, dans l’affirmative, dans quel délai ?
- Nous avons de mauvais antécédents dans ce type de projet, ce qui signifie souvent qu’il prend plus de temps et d’argent que prévu.
Les pièges des projets de mécanisation
La prise de décision préalable n’est pas le seul défi. Même après la livraison de la machine ou de la ligne, de nombreux problèmes se posent dans la pratique :
- La machine est difficile à utiliser ou à convertir
- La machine s’avère incapable de traiter toutes les matières premières et son utilisation est donc plus limitée qu’on ne le pensait.
- La machine a été achetée pour le portefeuille actuel mais ne semble pas adaptée aux développements futurs du commerce et de la R&D (nouvelles recettes ou lots plus petits).
- Nouveaux risques en matière d’hygiène, car la machine comporte de nombreuses sections difficiles à nettoyer.
- Le fournisseur de la machine a personnalisé la machine, mais la propose également à ses concurrents (l’avantage concurrentiel escompté disparaît immédiatement).
- Un démarrage difficile en raison d’un processus préliminaire trop court
Meilleures pratiques
Alors, comment faire ? Et que pouvons-nous apprendre des « pionniers » qui investissent intelligemment et avec succès ?
- Créez une équipe pluridisciplinaire. Plus de 50 % de la réussite d’un investissement dépend de l’adhésion de l’organisation. Une équipe pluridisciplinaire - par exemple, commerciale, R&D, qualité, production et TD - permet de s’approprier et de comprendre la solution finale. Impliquez les différents niveaux de l’organisation : de l’opérateur au directeur. En élaborant conjointement le dossier commercial et en procédant ensemble à la mise en œuvre, les zones de tension entre les disciplines deviennent visibles et des choix conscients doivent être faits.
- Veillez à ce que le processus préliminaire soit approfondi. N’optez pas trop rapidement pour une solution (standard) d’un fournisseur connu, mais explorez également de nouveaux fournisseurs et de nouvelles alternatives. Testez les solutions potentielles avec les matières premières et les emballages critiques en termes de rapidité, de qualité, de sécurité et d’hygiène. Laissez l’équipe évaluer les différentes options et intégrez le retour d’information dans la conception finale. L’expérience montre que le temps et l’attention supplémentaires consacrés à la phase préliminaire (« pré-réflexion ») se révèlent payants lors de la mise en œuvre en rendant la ligne opérationnelle plus rapidement. « N’utilisez que des technologies fiables et testées de manière approfondie qui servent votre personnel et vos processus » - Jeffrey Liker, The Toyota Way.
- Achetez pour l’avenir. Tenez compte non seulement des exigences actuelles, mais aussi des exigences futures auxquelles une nouvelle machine doit répondre. Étudiez l’évolution du marché et de la législation en collaboration avec les services R&D et commerciaux et assurez-vous que la solution convient à la fois au portefeuille actuel et aux développements futurs, tels que de nouvelles recettes, des exigences de qualité/THT différentes ou des tirages plus courts. L’investissement peut être plus important, mais il doit être mis en regard de la durée de vie plus longue et de la facilité d’utilisation future de la machine.
- Travaillez avec des partenaires. Le terrain de jeu autour de l’innovation des processus devient de plus en plus complexe et de moins en moins gérable pour un producteur de denrées alimentaires seul. Par conséquent, collaborez avec les constructeurs de machines et les partenaires de connaissances externes pour suivre le rythme des développements. L’accent n’est plus mis sur la technologie, mais sur les technologies de l’information et les solutions industrielles intelligentes. Les machines et les lignes deviennent de moins en moins des îlots autonomes et font de plus en plus partie d’un système de production plus vaste basé sur des données.
- Protégez l’innovation de processus de la copiabilité. Veillez - si possible également sur le plan juridique - à ce qu’une machine ou une ligne personnalisée ne puisse pas être simplement proposée par le fournisseur à ses concurrents. L’avantage concurrentiel recherché disparaît alors immédiatement, alors que l’organisation a investi beaucoup de temps et d’énergie dans ce projet. Une ligne sur mesure composée de plusieurs solutions partielles provenant de différents fournisseurs est plus difficile à copier qu’une solution totale provenant d’un seul fournisseur.
- Choisissez une structure de production hybride. Faites la distinction entre les lignes (ou usines) « en vrac » qui produisent les grandes séries et les lignes (ou usines) flexibles qui produisent des lots plus petits et des innovations. Ce faisant, en principe, ne produisez pas de volumes importants sur des lignes spécialisées et vice versa. L’essentiel est d’obtenir une bonne image du prix de revient réel afin de procéder à une comparaison correcte. Par exemple, essayez d’attribuer réellement les pertes de matières premières à des articles et à des lignes de production spécifiques. Cela permet un meilleur contrôle de la production, mais impose également des exigences plus élevées au processus S&OP, qui peut être inter-usines.
L’application des meilleures pratiques apporte des avantages significatifs. Bien qu’une plus grande préparation soit nécessaire, la ligne est opérationnelle plus rapidement et respecte les normes. Notre expérience montre que si le processus préliminaire se déroule bien, une ligne peut être opérationnelle en l’espace d’une semaine. C’est beaucoup plus efficace que de se préparer brièvement et de démarrer rapidement, mais de passer ensuite beaucoup de temps avec toutes sortes de problèmes de démarrage et une performance qui n’atteint pas la norme prévue.
Parmi les autres avantages, citons l’appropriation et une meilleure acceptation par l’organisation, une solution qui répond également aux exigences futures, la protection de l’avantage concurrentiel et le maintien de la flexibilité.
En conclusion
La mécanisation n’est pas seulement une question de technologie, c’est avant tout un travail humain. Un projet de mécanisation peut être comparé à un grand projet informatique : si les utilisateurs finaux n’aiment pas le système ou n’ont pas reçu une formation adéquate, le système ne produira pas les avantages prévus au départ. Une mécanisation réussie nécessite donc à la fois une gestion de projet (côté contenu) et une gestion du changement (côté humain). Cela augmente les chances qu’une nouvelle ligne soit opérationnelle dans les délais et dans les limites du budget, et que les résultats escomptés soient atteints parce que les opérateurs, les chefs d’équipe et les techniciens seront en mesure de travailler de manière optimale avec cette ligne.
