Inleiding

Vrijwel alle bedrijven worden plotseling en hard getroffen door het coronavirus. De uitdagingen variëren sterk, van het managen van drastische vraaguitval tot het omgaan met uitval van personeel door ziekte of corona-maatregelen. Wat betekent dit voor met name familiebedrijven? Wat kunnen we leren uit eerdere crises, zoals die in 1997 en 2008? En zijn de uitdagingen voor familiebedrijven anders dan voor niet-familiebedrijven. Ik ben in de (recente) literatuur gedoken en heb een overzicht gemaakt van de belangrijkste conclusies en deze aangevuld met mijn ervaring met en bij familiebedrijven.

Familiebedrijven structureel beter uit een crisis dan niet-familiebedrijven
Een belangrijke algemene conclusie van veel onderzoeken is dat familiebedrijven over het algemeen structureel beter uit een crisis komen dan niet-familiebedrijven. Daarbij spelen zowel bedrijfseconomische zaken als “zachtere” thema’s die gerelateerd zijn aan leiderschap, de rol van de familie, betrokkenheid en aanpassingsvermogen.

Een Italiaans onderzoek uit 2008 van Minnichilli geeft aan dat “we observe a significantly and consistently better performance of family-controlled firms during the financial and economic crisis (of 2008), a finding that proves to be robust to several analytical specifications, as well as to different performance measures (ROA, ROE).”

Een onderzoek van Bruno Amann in 2012 over de Japanse crisis in 1997 geeft het volgende aan: “According to the results, family businesses achieve stronger resilience both during and after an economic crisis, compared with non-family businesses. They resist the downturn better, recover faster, and continue exhibiting higher performance and stronger financial structures over time”.

Do’s en don’ts voor familiebedrijven in crisis
Als we verder in de literatuur en mijn ervaring duiken, dan zijn er een aantal do’s en don’ts die specifiek voor familiebedrijven gelden. Hieronder zes belangrijke lessen:

1. Familie-directies sturen hun bedrijf vaak aan vanuit een combinatie van bedrijfskundige en sociale aspecten. In tijden van crisis kunnen families soms te traag reageren en onvoldoende diep saneren. De confrontatie met de negatieve sociale gevolgen voor het personeel en de omgeving kunnen (te) zwaar wegen. Zeker in abrupte situaties als deze is doorpakken essentieel: “zachte heelmeesters maken zwerende wonden”.
2. De combinatie van een niet-familie CEO en veel familie-aandeelhouders (op afstand) leidt volgens onderzoek tot een significant slechtere performance gedurende en na een crisis. Het lijkt erop dat in deze situatie de daad- en slagkracht van de externe CEO beperkt wordt en er een soort toxische mix ontstaat. Juist een crisis vereist daadkracht en het vertrouwen in en expliciete steun aan de leider door de aandeelhouders.
3. Een sterke familie-CEO of “family-involvement” met korte lijnen, vertrouwen van familie en medewerkers is één van de belangrijkste troeven van het familiebedrijf. Maar, dat wil niet zeggen dat de CEO het allemaal alleen hoeft te doen. Juist niet! Zie hiervoor de punten 4 en 5.
4. De veerkracht van (familie)bedrijven vormt in tijden van crisis volgens onderzoek de basis voor succes. Veerkracht bestaat uit drie elementen:
   • De realiteit onder ogen zien op basis van pragmatisme en optimisme.
   • Het zoeken naar betekenis, ook in deze moeilijke tijden (en dit delen met medewerkers en familieleden)
   • De (her)uitvinding van de zogenaamde geritualiseerde vindingrijkheid: het vermogen om te volstaan of te improviseren ​​met alles wat voorhanden is
     Veel familiebedrijven reageren vanuit paternalisme door vooral van de familie te verlangen veerkrachtig te zijn. De uitdaging is juist om in deze tijden de organisatie mee te nemen, uit te dagen op veerkracht en maximaal in te zetten op nieuwe opties en businessmodellen. Gebruik de creativiteit van de hele organisatie en zorg als CEO en directie vooral voor een goede kanalisering van de ideeën en de juiste ondersteuning bij het omzetten van ideeën naar actie.
5. Creëer een organisatie die “tweehandig” is (ofwel ambidexter): een team en organisatie dat zowel efficiënt is in het managen van de operatie (exploitatie) als in het aanpassen aan de uitdagingen van nu (exploratie). Ook dit vraagt vooral van familiebedrijven om hun medewerkers uit te dagen EN comfort te geven. De reflex bij veel familiebedrijven is vaak om medewerkers uit de wind te houden en voor ze te zorgen. Deze tijd en crisis vraagt het vermogen van families om iedereen aan te sluiten, uit te dagen en het maximale uit zichzelf en het bedrijf te laten halen. Paternalisme past daar in dit tijdsgewricht niet (meer) bij.
6. Ga terug naar de oorspronkelijke (familie)waarden, deel de verhalen uit het verleden met de medewerkers (en jongere familieleden) en maak de waarden, missie en visie concreet (als dit nog niet is gebeurd). Binnen dit kader kunnen de directie en de medewerkers innoveren en creativiteit tonen om weerstand te bieden aan de crisis. Dit kader wordt ook gebruikt om met elkaar helder te hebben wat je van elkaar verwacht qua cultuur en gedrag. Een crisissituatie vraagt kaders en duidelijkheid EN tegelijkertijd ondernemerschap en eigenaarschap van de hele organisatie. Dit start met de (familie)waarden en gedrag.

Ondanks de lastige en misschien zelfs sombere situatie waarin we ons nu bevinden is er zeker licht ruimte voor optimisme en inspiratie. Zoals altijd met ondernemerschap is er vaak ook een dosis geluk bij nodig om succesvol te zijn. Maar niks doen is geen optie. En veel familiebedrijven hebben al eerder met het bijltje gehakt en kunnen hun ondernemende DNA volop inzetten en als voorbeeld dienen.

Dirk Harm Eijssen

Gwynt B.V.

d.eijssen@gwynt.eu | 0626108966

Literatuur

• Bruno Amann & Jacques Jaussaud (2012), Family and non-family business resilience in an economic downturn, Asia Pacific Business Review, 18:2, 203-223
• Jonathan Bauweraerts (2014), How Do Private Family Firms Face the Crisis? Empirical Evidence from Belgium, International Business Research; Vol. 6, No. 8
• Jarn Block (2010), Family Management, Family Ownership and Downsizing: Evidence From S&P 5OO Firms, Family Business Review 23(2) 109-130
• Consuelo Dolz, Maria Iborra, Vicente Safón (2018), Improving the likelihood of SME survival during financial and economic crises: The importance of TMTs and family ownership for ambidexterity, BRQ Business Research Quarterly (2019) 22, 119-136
• Alessandro Minichilli*, Marina Brogi and Andrea Calabrò (2015), Weathering the Storm: Family Ownership, Governance, and Performance Through the Financial and Economic Crisis, Corporate Governance: An International Review,
• Job Woudt (2020), Vijf tips voor de kapitein in de coronastorm (2020), Het Financiële Dagblad, 21 maart 2020