Lehren aus früheren Krisen für unternehmerische Familienbetriebe

Einführung

Fast alle Unternehmen sind plötzlich und hart vom Corona-Virus betroffen. Die Herausforderungen sind sehr unterschiedlich und reichen von der Bewältigung drastischer Nachfrageausfälle bis hin zum Umgang mit krankheitsbedingten Personalausfällen oder Corona-Maßnahmen. Was bedeutet dies insbesondere für Familienunternehmen? Was können wir aus früheren Krisen lernen, wie z.B. 1997 und 2008? Und unterscheiden sich die Herausforderungen für Familienunternehmen von denen für Nicht-Familienunternehmen. Ich habe mich in die (neuere) Literatur vertieft und einen Überblick über die wichtigsten Schlussfolgerungen zusammengestellt und sie mit meinen Erfahrungen mit und unter Familienunternehmen ergänzt.

Familienunternehmen kommen strukturell besser aus einer Krise heraus als Nicht-Familienunternehmen
Eine wichtige allgemeine Schlussfolgerung vieler Studien ist, dass Familienunternehmen im Allgemeinen strukturell besser aus einer Krise herauskommen als Nicht-Familienunternehmen. Dabei geht es sowohl um betriebswirtschaftliche Aspekte als auch um „weichere“ Fragen im Zusammenhang mit Führung, der Rolle der Familie, Engagement und Anpassungsfähigkeit.

Eine italienische Studie von Minnichilli aus dem Jahr 2008 zeigt, dass „wir während der Finanz- und Wirtschaftskrise (von 2008) eine signifikant und durchgängig bessere Performance von familienkontrollierten Unternehmen beobachten, ein Ergebnis, das sich als robust gegenüber mehreren analytischen Spezifikationen sowie gegenüber verschiedenen Performance-Maßen (ROA, ROE) erweist.“

Eine Studie von Bruno Amann aus dem Jahr 2012 über die japanische Krise im Jahr 1997 zeigt Folgendes: „Die Ergebnisse zeigen, dass Familienunternehmen im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen sowohl während als auch nach einer Wirtschaftskrise eine höhere Widerstandsfähigkeit aufweisen. Sie widerstehen dem Abschwung besser, erholen sich schneller und weisen auch im Laufe der Zeit eine höhere Leistung und stärkere Finanzstrukturen auf“.

Do’s and Don’ts für Familienunternehmen in der Krise
Wenn man die Literatur und meine Erfahrung näher betrachtet, gibt es eine Reihe von Do’s and Don’ts, die speziell für Familienunternehmen gelten. Im Folgenden finden Sie sechs wichtige Lektionen:

1. Familienvorstände leiten ihre Unternehmen oft unter einer Kombination aus geschäftlichen und sozialen Aspekten. In Krisenzeiten reagieren die Familien manchmal zu langsam und räumen nicht gründlich genug auf. Die Konfrontation mit den negativen sozialen Folgen für die Mitarbeiter und die Umwelt kann (zu) hart sein. Vor allem in abrupten Situationen wie dieser ist Durchhaltevermögen gefragt: „Weiche Herren machen schmerzhafte Wunden“.
2. Die Kombination aus einem familienfremden CEO und vielen Familienaktionären (aus der Ferne) führt zu einer deutlich schlechteren Performance während und nach einer Krise, so die Forschung. Es scheint, dass in dieser Situation die Entschlusskraft und der Einfluss des familienfremden CEOs begrenzt sind, wodurch eine Art toxische Mischung entsteht. Gerade in einer Krise sind Entschlossenheit und das Vertrauen in die Führungskraft sowie deren ausdrückliche Unterstützung durch die Aktionäre erforderlich.
3. Ein starker Familien-CEO oder „Family-Involvement“ mit kurzen Kommunikationswegen, Vertrauen von Familie und Mitarbeitern ist einer der wichtigsten Trümpfe eines Familienunternehmens. Aber das bedeutet nicht, dass der CEO alles allein machen muss. Ganz und gar nicht! Siehe die Punkte 4 und 5 oben.
4. Die Widerstandsfähigkeit von (Familien-)Unternehmen ist die Grundlage für den Erfolg in Krisenzeiten, so die Forschung. Resilienz besteht aus drei Elementen:
   • Die Realität mit Pragmatismus und Optimismus angehen.
   • Selbst in diesen schwierigen Zeiten nach einem Sinn suchen (und dies mit Mitarbeitern und Familienmitgliedern teilen)
   • Die (Wieder-)Erfindung der so genannten ritualisierten Findigkeit: die Fähigkeit, sich mit dem zu begnügen oder zu improvisieren, was gerade zur Hand ist
     Viele Familienunternehmen reagieren aus Paternalismus, indem sie Resilienz vor allem von der Familie fordern. Die Herausforderung besteht gerade darin, die Organisation in diesen Zeiten mitzunehmen, sie zur Resilienz herauszufordern und ihr Engagement für neue Optionen und Geschäftsmodelle zu maximieren. Nutzen Sie die Kreativität der gesamten Organisation und sorgen Sie vor allem als CEO und Vorstand dafür, dass die Ideen richtig kanalisiert werden und die richtige Unterstützung erhalten, um die Ideen in die Tat umzusetzen.
5. Schaffen Sie eine Organisation, die „zweihändig“ (oder beidhändig) ist: ein Team und eine Organisation, die sowohl effizient bei der Verwaltung von Operationen (Ausbeutung) als auch anpassungsfähig an die heutigen Herausforderungen (Erkundung) ist. Auch hier gilt, dass insbesondere Familienunternehmen ihre Mitarbeiter fordern UND ihnen Trost spenden müssen. Der Reflex in vielen Familienunternehmen ist oft, die Mitarbeiter aus dem Wind zu halten und sich um sie zu kümmern. In dieser Zeit und in der Krise ist die Fähigkeit der Familien gefragt, Kontakte zu knüpfen, Herausforderungen anzunehmen und es jedem zu ermöglichen, das Beste aus sich und dem Unternehmen herauszuholen. Paternalismus passt in dieser Zeit nicht (mehr) dazu.
6. Kehren Sie zu den ursprünglichen (Familien-)Werten zurück, teilen Sie die Geschichten der Vergangenheit mit den Mitarbeitern (und jüngeren Familienmitgliedern) und machen Sie die Werte, die Mission und die Vision konkret (falls dies nicht bereits geschehen ist). Innerhalb dieses Rahmens können Management und Mitarbeiter innovativ und kreativ sein, um der Krise zu widerstehen. Dieser Rahmen wird auch genutzt, um sich darüber klar zu werden, was Sie in Bezug auf Kultur und Verhalten voneinander erwarten. Eine Krisensituation erfordert einen Rahmen und Klarheit UND gleichzeitig Unternehmergeist und Eigenverantwortung in der gesamten Organisation. Das beginnt bei den (Familien-)Werten und dem Verhalten.

Trotz der schwierigen und vielleicht trostlosen Lage, in der wir uns derzeit befinden, gibt es durchaus Raum für Optimismus und Inspiration. Wie immer beim Unternehmertum braucht es oft eine Portion Glück, um erfolgreich zu sein. Aber nichts zu tun ist keine Option. Und viele Familienunternehmen haben schon einmal die Axt angelegt und können ihre unternehmerische DNA voll ausspielen und als Beispiel dienen.

Dirk Harm Eijssen

Gwynt B.V.

d.eijssen@gwynt.eu | 0626108966

Literatur

• Bruno Amann & Jacques Jaussaud (2012), Family and non-family business resilience in an economic downturn, Asia Pacific Business Review, 18:2, 203-223
• Jonathan Bauweraerts (2014), How Do Private Family Firms Face the Crisis? Empirical Evidence from Belgium, International Business Research; Vol. 6, No. 8
• Jarn Block (2010), Family Management, Family Ownership and Downsizing: Evidence From S&P 5OO Firms, Family Business Review 23(2) 109-130
• Consuelo Dolz, Maria Iborra, Vicente Safón (2018), Improving the likelihood of SME survival during financial and economic crises: The importance of TMTs and family ownership for ambidexterity, BRQ Business Research Quarterly (2019) 22, 119-136
• Alessandro Minichilli*, Marina Brogi und Andrea Calabrò (2015), Weathering the Storm: Family Ownership, Governance, and Performance Through the Financial and Economic Crisis, Corporate Governance: An International Review,
• Job Woudt (2020), Fünf Tipps für den Kapitän im Koronasturm (2020), Het Financiële Dagblad, 21. März 2020