Introduction
Presque toutes les entreprises sont soudainement et durement touchées par le virus Corona. Les défis sont très variés, allant de la gestion des interruptions drastiques de la demande à la gestion des arrêts de travail du personnel pour cause de maladie ou de mesures de lutte contre le corona. Qu’est-ce que cela signifie pour les entreprises familiales en particulier ? Quelles leçons pouvons-nous tirer des crises précédentes, comme celles de 1997 et de 2008 ? Et les défis qui se posent aux entreprises familiales sont-ils différents de ceux qui se posent aux entreprises non familiales ? Je me suis plongé dans la littérature (récente) et j’ai dressé un aperçu des principales conclusions, que j’ai complétées par mon expérience avec et au sein des entreprises familiales.
Les entreprises familiales sortent structurellement mieux d’une crise que les entreprises non familiales
Une conclusion générale importante de nombreuses études est que les entreprises familiales sortent généralement mieux d’une crise sur le plan structurel que les entreprises non familiales. Cela concerne à la fois l’économie d’entreprise et des questions plus « douces » liées au leadership, au rôle de la famille, à l’engagement et à la capacité d’adaptation.
Une étude italienne réalisée en 2008 par Minnichilli indique que « nous observons une performance significativement et constamment meilleure des entreprises contrôlées par des familles pendant la crise financière et économique (de 2008), un résultat qui s’avère robuste à plusieurs spécifications analytiques, ainsi qu’à différentes mesures de performance (ROA, ROE) ».
Une étude réalisée en 2012 par Bruno Amann sur la crise japonaise de 1997 indique ce qui suit : « D’après les résultats, les entreprises familiales font preuve d’une plus grande résilience pendant et après une crise économique, par rapport aux entreprises non familiales. Elles résistent mieux à la récession, se rétablissent plus rapidement et continuent à afficher des performances plus élevées et des structures financières plus solides au fil du temps ».
Ce qu’il faut faire et ne pas faire pour les entreprises familiales en crise
En approfondissant la littérature et mon expérience, je constate qu’il existe un certain nombre de choses à faire et à ne pas faire qui sont spécifiques aux entreprises familiales. Vous trouverez ci-dessous six leçons essentielles :
- Les administrateurs familiaux gèrent souvent leur entreprise en combinant les aspects commerciaux et sociaux. En temps de crise, les familles sont parfois trop lentes à réagir et ne font pas suffisamment le ménage. Il peut être (trop) difficile de faire face aux conséquences sociales négatives pour le personnel et l’environnement. La persévérance est essentielle, surtout dans des situations aussi abruptes : « les maîtres mous font des plaies douloureuses ».
- Selon une étude, la combinaison d’un PDG non familial et de nombreux actionnaires familiaux (éloignés) entraîne des performances nettement inférieures pendant et après une crise. Il semble que dans cette situation, l’esprit de décision et l’influence du PDG éloigné soient limités, ce qui crée une sorte de mélange toxique. Or, une crise exige précisément un esprit de décision ainsi que la confiance et le soutien explicite des actionnaires à l’égard du dirigeant.
- Un PDG familial fort ou une « implication de la famille » avec des lignes de communication courtes, la confiance de la famille et des employés est l’un des principaux atouts de l’entreprise familiale. Mais cela ne signifie pas que le PDG doive tout faire seul. Bien au contraire ! Voir les points 4 et 5 ci-dessus.
- Selon une étude, la résilience des entreprises (familiales) est la base du succès en temps de crise. La résilience se compose de trois éléments :
- Faire face à la réalité en s’appuyant sur le pragmatisme et l’optimisme.
- La recherche d’un sens, même dans ces moments difficiles (et le partage avec le personnel et les membres de la famille).
- La (ré)invention de ce que l’on appelle la débrouillardise ritualisée : la capacité à se suffire ou à improviser avec ce que l’on a sous la main
De nombreuses entreprises familiales réagissent au paternalisme en exigeant de la famille qu’elle fasse preuve de résilience. Le défi consiste précisément à accompagner l’organisation dans cette période, à la mettre au défi de la résilience et à maximiser son engagement en faveur de nouvelles options et de nouveaux modèles d’entreprise. Utilisez la créativité de l’ensemble de l’organisation et, surtout, en tant que PDG et membre du conseil d’administration, veillez à ce que les idées soient correctement canalisées et à ce que le soutien adéquat soit apporté pour passer des idées à l’action.
- Créer une organisation « à deux mains » (ou ambidextre) : une équipe et une organisation qui sont à la fois efficaces dans la gestion des opérations (exploitation) et adaptables aux défis d’aujourd’hui (exploration). Là encore, les entreprises familiales, en particulier, doivent remettre en question ET réconforter leurs employés. Dans de nombreuses entreprises familiales, le réflexe est souvent de garder les employés à l’abri du vent et de s’occuper d’eux. En cette période de crise, les familles doivent être capables d’établir des liens, de relever des défis et de permettre à chacun de tirer le meilleur parti de lui-même et de l’entreprise. Le paternalisme n’est pas (plus) adapté à notre époque.
- Revenez aux valeurs (familiales) d’origine, partagez les histoires du passé avec les employés (et les jeunes membres de la famille) et concrétisez les valeurs, la mission et la vision (si cela n’a pas déjà été fait). Dans ce cadre, la direction et le personnel peuvent innover et faire preuve de créativité pour résister à la crise. Ce cadre est également utilisé pour définir clairement ce que vous attendez les uns des autres en termes de culture et de comportement. Une situation de crise exige des cadres et de la clarté ET, en même temps, l’esprit d’entreprise et l’adhésion de l’ensemble de l’organisation. Cela commence par les valeurs (familiales) et le comportement.
Malgré la situation difficile et peut-être sombre dans laquelle nous nous trouvons actuellement, il y a certainement une légère place pour l’optimisme et l’inspiration. Comme toujours en matière d’entrepreneuriat, il faut souvent une dose de chance pour réussir. Mais ne rien faire n’est pas une option. De nombreuses entreprises familiales ont déjà eu à faire face à la hache et peuvent mettre à profit leur ADN d’entrepreneur et servir d’exemple.
Dirk Harm Eijssen
Gwynt B.V.
d.eijssen@gwynt.eu | 0626108966
Littérature
- Bruno Amann & Jacques Jaussaud (2012), Family and non-family business resilience in an economic downturn, Asia Pacific Business Review, 18:2, 203-223.
- Jonathan Bauweraerts (2014), Comment les entreprises familiales privées font-elles face à la crise ? Empirical Evidence from Belgium, International Business Research ; Vol. 6, No. 8
- Jarn Block (2010), Family Management, Family Ownership and Downsizing : Evidence From S&P 5OO Firms, Family Business Review 23(2) 109-130.
- Consuelo Dolz, Maria Iborra, Vicente Safón (2018), Improving the likelihood of SME survival during financial and economic crises : The importance of TMTs and family ownership for ambidexterity, BRQ Business Research Quarterly (2019) 22, 119-136.
- Alessandro Minichilli*, Marina Brogi et Andrea Calabrò (2015), Weathering the Storm : Family Ownership, Governance, and Performance Through the Financial and Economic Crisis, Corporate Governance : An International Review,
- Job Woudt (2020), Five tips for the captain in the corona storm (2020), Het Financiële Dagblad, 21 mars 2020
