Leiden van mensen, leiden van verandering

Het belang van het managen van de menselijke kant van verandering

Introductie

Verandering vindt plaats wanneer mensen het nut en de noodzaak van een verandering inzien, gepassioneerd zijn en de kennis en kunde hebben om de gewenste veranderingen te realiseren. Verander management legt daarom ook de noodzakelijke focus op de menselijke kant van verandering – op individueel medewerker niveau. In deze whitepaper bespreken we de zeven belangrijkste succesfactoren voor het managen van de menselijke kant van verandering.

7 succesfactoren voor het managen van de menselijke kant van verandering

Wanneer we een verandering introduceren zullen we zorgvuldig rekening moeten houden met de menselijke factoren die direct impact hebben op het succesvol realiseren van de gewenste doelen. Deze factoren zijn: ‘snelheid van adoptie’ (hoe snel we medewerkers aan boord krijgen), ‘uiteindelijk gebruik’ (hoeveel mensen aan boord vs. hoe mensen niet meegaan en ‘workarounds’ vinden) en ‘bekwaamheid’ (hoe effectief medewerkers zijn als ze eenmaal de overgang hebben gemaakt). Voortbouwend op recent onderzoek van Prosci zullen wij nu de zeven belangrijkste verander management aandachtspunten bespreken die bovenstaande factoren positief kunnen beïnvloeden.

1. Actieve en zichtbare sponsorship vanuit directie

Medewerkers kijken naar het gedrag van senior leiders (zowel verbaal als non-verbaal). Vinden zij het verbeterproject belangrijk? Zijn ze gecommitteerd om hier een succes van te maken? Ze willen het grote plaatje en de impact daarvan horen van de CEO/directie. Daarom is het belangrijk dat sponsoren vanuit directie rechtstreeks met medewerkers communiceren over het belang en de noodzaak van verandering. Zij moeten niet alleen de verandering bekend maken en vervolgens weglopen, maar ook actief en zichtbaar deelnemen aan het veranderproces. Zij moeten hun steun voor de verandering in woord en daad laten zien, een sterke leidende coalitie bouwen en weerstand managen.

2. Gestructureerde aanpak voor verander management

Het is belangrijk, om de kans op succes te vergroten, om een gestructureerde aanpak te hanteren om de menselijke kant van verandering in goede banen te leiden. In onze verandertrajecten maken we gebruik van de “ADKAR” methodologie van Prosci. ADKAR, zie onderstaande afbeelding, staat voor Awareness (Bewustzijn), Desire (Verlangen), Knowledge (Kennis), Ability (Bekwaamheid) en Reinforcement (Versterking).

De eerste stap in het veranderproces is het bewustzijn van de noodzaak van verandering (‘Awareness’). De volgende stap is het verlangen om deze verandering ook daadwerkelijk te gaan realiseren (‘Desire’). Een persoonlijke keuze om betrokken te zijn en te participeren. Kennis is de derde stap die nodig is om de verandering te implementeren (‘Knowledge’). De aanwezigheid van kennis alleen is echter vaak onvoldoende. Mensen moeten in staat zijn om kennis om te zetten in acties. Bekwaamheid is daarom ook de vierde stap en geeft aan of mensen in staat zijn om de gewenste verandering te kunnen realiseren (‘Ability’). Tot slot zijn er ook acties benodigd om de verandering te borgen en verder uit te bouwen/te versterken (‘Reinforcement). Hiermee voorkomen we dat mensen terugvallen in hun oude gedrag/gewoontes. Het stimuleert ook het continue verbeteren en het aanpassingsvermogen van de organisatie.

3. Betrokkenheid bij en integratie met project management

In het managen van verandering neigen we ons meer te concentreren op de ‘technische’ kant (ontwerp, ontwikkeling en oplevering van verbeterconcepten) en in mindere mate op de ‘menselijke’ kant van verandering (zingeving, omarming en gebruik van verbeterconcepten). Beide kanten zijn complementair aan elkaar en zouden hand in hand moeten gaan om de kans op succesvolle implementatie te vergroten. Verander management is het meest effectief wanneer het wordt geïntegreerd met project management activiteiten. Zie ook onze whitepaper ‘leiden van organisatieveranderingen’ voor meer informatie over hoe je de technische en de menselijk kant van verandering goed kan integreren in verbetertrajecten.

4. Medewerker betrokkenheid, participatie en weerstand management

Mensen gaan door een emotie curve met afwisselend positieve en negatieve emoties of reacties. Mensen dienen afscheid te nemen van de oude situatie en zich comfortabel te gaan voelen bij de nieuwe situatie. Het succes van een verandertraject zal grotendeels toenemen wanneer mensen op een adequate manier door de emotie/verander curve worden begeleid. Het is belangrijk om te realiseren dat individuen op verschillende punten van de curve bevinden. Het is dus ook raadzaam om uw stijl van leidinggeven en communicatie hierop aan te passen.

Het managen van weerstand wordt vaak als lastig gezien, omdat het moeilijk en confronterend kan zijn. Weerstand kan daarentegen ook worden gezien als een teken van betrokkenheid en passie. Weerstand kunt u het beste omarmen. Het geeft de mogelijkheid om een dialoog te starten en obstakels die verandering blokkeren te identificeren. Weerstand kan geminimaliseerd worden door mensen actief te betrekken in het veranderproces. Participatie creëert betrokkenheid en stimuleert passie om te veranderen.

5. Frequente en open communicatie over de verandering en de noodzaak daarvan

Een goed communicatie plan, rekening houdend met alle belanghebbenden en timing van de communicatie, is noodzakelijk om het veranderproces te ondersteunen. Het is belangrijk om aan te geven waarom de verandering noodzakelijk is en wat de impact zal zijn. Hiervoor kunt u gebruik maken van meerdere communicatiekanalen, zoals e-mails, nieuwsbrieven, presentaties en face-to-face communicatie. Face-to-face communicatie heeft de voorkeur ten opzichte van andere communicatiemiddelen, vooral als de verandering groot is. Onderzoek geeft aan dat het goed is om vroegtijdig en frequent informatie te delen en medewerkers te betrekken in het veranderproces.

6. Betrokkenheid en ondersteuning van midden management

Verantwoordelijkheid voor het managen en leiden van het veranderproces dient zoveel mogelijk te worden belegd bij de midden manager (lijnmanager). Zij kunnen succesvolle verandering maken of breken. Als zij hun verander management rollen niet goed uitvoeren dan kunnen ze een ‘leemlaag’ vormen waarin veranderingen blijven hangen. Om een ‘vruchtbare grond’ voor verandering te creëren is het daarom ook van belang om zowel directieleden als midden managers in een vroeg stadium van het verandertraject aan boord te krijgen en hun een leidende rol te geven. Zoals hieronder is weergegeven kunnen directieleden en midden managers de “ADKAR scores” positief beïnvloeden wanneer ze hun verander management rollen goed uitvoeren. Als ze bijvoorbeeld effectief communiceren dan zullen ze het bewustzijn van de noodzaak van verandering positief beïnvloeden (‘Awareness’). De rol van het veranderteam is om directieleden en midden managers te ondersteunen in het effectief leiden van veranderinitiatieven.

7. Toegewezen verander management middelen (training/tools/externe support)

Uit onderzoek blijkt dat projecten met toegewezen verander management middelen (training/tools/externe support) een grotere kans van slagen hebben om op tijd en binnen budget te worden afgerond. Het is daarom ook aan te bevelen om te investeren in verander management support en training. Externe veranderagenten/specialisten kunnen directieleden, midden managers en interne veranderteams leiden en ondersteunen in het effectief gebruik maken van de tools en technieken om de menselijke kant van verandering te managen.

Risico’s van het niet effectief managen van de menselijke kant van veranderingen.

Wanneer we de menselijke kant van verandering niet effectief managen dan kan dit resulteren in een lagere productiviteit, actieve en passieve weerstand, negatieve publiciteit, verlies van waardevolle medewerkers en incorrecte toepassing van nieuwe processen, systemen en tools. Mensen zullen dan uiteindelijk terugvallen in de oude manier van werken/oude gedragspatronen. Om dit te voorkomen is het dus aan te bevelen om zorgvuldig rekening te houden met de menselijke veranderfactoren.

Checklist voor effectief verander management.

Als u ‘ja’ kunt antwoorden op onderstaande vragen, dan bent u goed op weg om effectief de menselijke kant van verandering te managen.

  1. Heeft u sponsoren op directie niveau die actief en zichtbaar participeren gedurende het verandertraject?
  2. Maakt u gebruik van een gestructureerde aanpak, zoals ADKAR, om de menselijke kant van verandering te managen?
  3. Heeft u uw verander management aanpak geïntegreerd met uw project management activiteiten?
  4. Helpt u individuele medewerkers door hun emotionele veranderproces (verandercurve)?
  5. Communiceert u op frequente basis over de verandering en de noodzaak daarvan?
  6. Zijn midden managers actief betrokken bij veranderinitiatieven en hebben ze een leidende rol in het veranderproces?
  7. Zijn er toegewezen verander management middelen (training/tools/externe support) om directieleden, midden managers en interne veranderteams te ondersteunen in het effectief leiden van veranderinitiatieven?

Wilt u meer weten, neem dan contact met ons op. We willen graag vrijblijvend met u van gedachten wisselen over de kwaliteit van uw verander management plannen tijdens een persoonlijk gesprek, waar en wanneer het u uitkomt. Al onze adviseurs zijn gecertificeerd Prosci® Change Practioner en gebruiken de ADKAR methodiek en tools in hun projecten. Wij geven ook trainingen in de Prosci change management methodiek. Hiervoor hebben wij samen met De Processpecialisten een trainingsbureau opgezet genaamd The People Side of Change (http://www.tpsoc.nl). The People Side of Change helpt organisaties bij het vergroten van hun verandervermogen.