L’importance de gérer l’aspect humain du changement
Introduction
Le changement se produit lorsque les gens voient l’avantage et la nécessité d’un changement, qu’ils sont passionnés par ce changement et qu’ils ont les connaissances et les compétences nécessaires pour réaliser les changements souhaités. La gestion du changement met donc également l’accent sur l’aspect humain du changement - au niveau de chaque employé. Dans ce livre blanc, nous examinons les sept facteurs clés de succès pour gérer l’aspect humain du changement.
7 facteurs de réussite pour gérer l’aspect humain du changement
Lorsque nous introduisons un changement, nous devons examiner attentivement les facteurs humains qui ont un impact direct sur la réalisation des objectifs souhaités. Ces facteurs sont les suivants : la « vitesse d’adoption » (la rapidité avec laquelle les employés sont intégrés), « l’utilisation éventuelle » (le nombre d’employés intégrés par rapport au nombre d’employés qui ne suivent pas et qui trouvent des « solutions de rechange ») et la « compétence » (l’efficacité des employés une fois qu’ils ont effectué la transition). Sur la base d’une étude récente de Prosci, nous allons maintenant examiner les sept préoccupations clés en matière de gestion du changement qui peuvent influencer positivement les facteurs susmentionnés.
1. Parrainage actif et visible de la direction
Les employés observent le comportement (verbal et non verbal) des dirigeants. Pensent-ils que le projet d’amélioration est important ? Sont-ils déterminés à en faire un succès ? Ils veulent avoir une vue d’ensemble et connaître l’impact du projet de la part du PDG ou du conseil d’administration. Il est donc important que les sponsors de la direction communiquent directement avec les employés sur l’importance et la nécessité du changement. Ils ne doivent pas se contenter d’annoncer le changement et de s’en aller, mais participer activement et visiblement au processus de changement. Ils doivent manifester leur soutien au changement en paroles et en actes, mettre en place une coalition solide de dirigeants et gérer les résistances.
2. Approche structurée de la gestion du changement
Pour augmenter les chances de succès, il est important d’utiliser une approche structurée pour gérer l’aspect humain du changement. Dans nos processus de changement, nous utilisons la méthodologie « ADKAR » de Prosci. ADKAR, voir l’image ci-dessous, signifie Conscience, Désir, Connaissance, Capacité et Renforcement.
La première étape du processus de changement est la prise de conscience de la nécessité du changement (« Prise de conscience »). L’étape suivante est le désir de commencer à réaliser ce changement (« Désir »). Il s’agit d’un choix personnel d’implication et de participation. La connaissance est la troisième étape nécessaire à la mise en œuvre du changement (« Connaissance »). Cependant, la seule présence de connaissances est souvent insuffisante. Les gens doivent être capables de convertir les connaissances en actions. La capacité est donc également la quatrième étape et indique si les personnes sont en mesure de réaliser le changement souhaité (« Capacité »). Enfin, des actions sont également nécessaires pour garantir et développer/renforcer le changement (« Renforcement »). Cela permet d’éviter que les personnes ne retombent dans leurs anciens comportements ou habitudes. Cela stimule également l’amélioration continue et la capacité d’adaptation de l’organisation.
3. Engagement et intégration dans la gestion de projet
Dans la gestion du changement, nous avons tendance à nous concentrer davantage sur l’aspect « technique » (conception, développement et mise en œuvre des concepts d’amélioration) et, dans une moindre mesure, sur l’aspect « humain » du changement (signification, adoption et utilisation des concepts d’amélioration). Ces deux aspects sont complémentaires et doivent aller de pair pour augmenter les chances de réussite de la mise en œuvre. La gestion du changement est plus efficace lorsqu’elle est intégrée aux activités de gestion de projet. Consultez également notre livre blanc « Conduire le changement organisationnel » pour plus d’informations sur la manière d’intégrer correctement les aspects techniques et humains du changement dans les projets d’amélioration.
4. Engagement, participation et gestion de la résistance des employés
Les personnes traversent une courbe émotionnelle avec une alternance d’émotions ou de réactions positives et négatives. Ils ont besoin de dire au revoir à l’ancienne situation et de se sentir à l’aise dans la nouvelle. Le succès d’un processus de changement sera largement accru si les personnes sont guidées de manière appropriée à travers la courbe émotionnelle/de changement. Il est important de comprendre que les individus se situent à des points différents de la courbe. Il est donc conseillé d’adapter votre style de leadership et de communication en conséquence.
La gestion de la résistance est souvent considérée comme délicate, car elle peut être difficile et conflictuelle. D’un autre côté, la résistance peut également être considérée comme un signe d’engagement et de passion. Il est préférable d’accepter la résistance. Elle permet d’entamer un dialogue et d’identifier les obstacles au changement. La résistance peut être minimisée en impliquant activement les personnes dans le processus de changement. La participation crée l’engagement et stimule la passion pour le changement.
5. Communication fréquente et ouverte sur le changement et sa nécessité
Un bon plan de communication, tenant compte de toutes les parties prenantes et du calendrier de communication, est nécessaire pour soutenir le processus de changement. Il est important d’indiquer pourquoi le changement est nécessaire et quel en sera l’impact. Pour ce faire, vous pouvez utiliser plusieurs canaux de communication, tels que les courriels, les bulletins d’information, les présentations et la communication en face à face. La communication en face à face est préférable aux autres moyens de communication, surtout si le changement est important. Les études montrent qu’il est bon de partager l’information tôt et fréquemment et d’impliquer les employés dans le processus de changement.
6. Implication et soutien de l’encadrement intermédiaire
Dans la mesure du possible, la responsabilité de la gestion et de la conduite du processus de changement doit être confiée au cadre intermédiaire (supérieur hiérarchique). C’est lui qui peut faire ou défaire un changement réussi. S’ils n’assument pas correctement leur rôle de gestionnaire du changement, ils peuvent former une « couche d’argile » dans laquelle les changements s’enlisent. Pour créer un « terrain fertile » pour le changement, il est donc également important d’impliquer les membres du conseil d’administration et les cadres intermédiaires dès le début du processus de changement et de leur confier des rôles de direction. Comme le montre le tableau ci-dessous, les membres du conseil d’administration et les cadres intermédiaires peuvent influencer positivement les « scores ADKAR » lorsqu’ils s’acquittent correctement de leurs tâches de gestion du changement. Par exemple, s’ils communiquent efficacement, ils influenceront positivement la prise de conscience de la nécessité du changement (« Prise de conscience »). Le rôle de l’équipe chargée du changement est d’aider les membres du conseil d’administration et les cadres intermédiaires à mener efficacement les initiatives de changement.
7. Ressources allouées à la gestion du changement (formation/outils/soutien externe)
Les études montrent que les projets auxquels sont affectées des ressources de gestion du changement (formation/outils/soutien externe) ont plus de chances d’être menés à bien dans les délais et dans le respect du budget. Il est donc également recommandé d’investir dans le soutien et la formation à la gestion du changement. Des agents/spécialistes externes du changement peuvent diriger et soutenir les dirigeants, les cadres moyens et les équipes de changement internes dans l’utilisation efficace des outils et des techniques de gestion de l’aspect humain du changement.
Risques liés à l’absence de gestion efficace de l’aspect humain du changement.
Si nous ne gérons pas efficacement l’aspect humain du changement, il peut en résulter une baisse de la productivité, une résistance active et passive, une publicité négative, la perte d’employés précieux et une mauvaise application des nouveaux processus, systèmes et outils. Les gens finiront alors par retomber dans leurs anciennes méthodes de travail et leurs anciens comportements. Pour éviter cela, il est donc recommandé d’examiner attentivement les facteurs humains du changement.
Liste de contrôle pour une gestion efficace du changement.
Si vous pouvez répondre « oui » aux questions ci-dessous, vous êtes sur la bonne voie pour gérer efficacement l’aspect humain du changement.
- Avez-vous des sponsors au niveau du conseil d’administration qui participent activement et visiblement au processus de changement ?
- Utilisez-vous une approche structurée, telle qu’ADKAR, pour gérer l’aspect humain du changement ?
- Avez-vous intégré votre approche de la gestion du changement dans vos activités de gestion de projet ?
- Aidez-vous les employés à traverser le processus de changement émotionnel (courbe de changement) ?
- Communiquez-vous fréquemment sur le changement et sa nécessité ?
- Les cadres intermédiaires sont-ils activement impliqués dans les initiatives de changement et jouent-ils un rôle de premier plan dans le processus de changement ?
- Des ressources (formation, outils, soutien externe) sont-elles allouées à la gestion du changement pour aider les membres du conseil d’administration, les cadres intermédiaires et les équipes de changement interne à mener efficacement les initiatives de changement ?
Si vous souhaitez en savoir plus, n’hésitez pas à nous contacter. Nous serions heureux d’échanger avec vous sur la qualité de vos plans de gestion du changement lors d’un entretien personnel, où et quand cela vous conviendra. Tous nos consultants sont certifiés Prosci® Change Practitioners et utilisent la méthodologie et les outils ADKAR dans leurs projets. Nous proposons également des formations à la méthodologie de gestion du changement Prosci. À cette fin, nous avons créé, en collaboration avec The Process Specialists, un organisme de formation appelé The People Side of Change (http://www.tpsoc.nl). The People Side of Change aide les organisations à accroître leur capacité de changement.
