CFO moet innovatie proberen te killen

De Food is een dynamische sector

De voedingsmiddelenindustrie is een belangrijke en dynamische sector. Het is niet alleen de grootste industriële sector van Nederland [i], het is ook een internationale tak van sport met veel thema’s en ontwikkelingen. Denk hierbij aan bevolkingsgroei en vergrijzing, de continue aandacht voor gezondheid, kwaliteit en veiligheid, steeds meer wet- en regelgeving uit Brussel, de verduurzaming van de voedselketen, toenemende transparantie in de keten, de opkomst van het food e-commerce kanaal, het toegenomen aandeel Private Label in super-markten, prijsfluctuaties, de beschikbaarheid van grondstoffen, de schaarste aan specialisten, en nieuwe technologische ontwikkelingen.

Innovatie van producten

De dynamiek biedt zowel kansen als uitdagingen en maakt de foodindustrie een innovatieve sector waarin continu wordt gezocht naar betere en nieuwe producten. Dit varieert van relatief kleine productaanpassingen (iets minder zout/suiker/vet; geen E-nummers) tot nieuwe technologieën die in potentie een disruptief effect kunnen hebben. Denk aan de ‘kweekvleeshamburger’ van Mosa Meat of de ontwikkeling van valenceen via fermentatie door Isobionics, waardoor misschien wel miljoenen liters sap uit één sinaasappel kunnen worden geproduceerd [ii].

Productie innovatie

Innovatie beperkt zich niet tot R&D. Ook de manier waarop voeding wordt gemaakt (productieprocessen, technieken, fabrieks-inrichtingen) wordt geavanceerder. Steeds meer bedrijven maken gebruik van nieuwe technologieën zoals 3D printing, robotisering, sensoren en big data.

Met termen als ‘Smart Factories’ of ‘Industrie 4.0’ wordt gedoeld op de voordelen van innovatieve technologieën in het verhogen van de productiviteit, efficiency en duurzaamheid. Denk bijvoorbeeld aan het scannen van kazen met een 3D X-ray scanner tijdens het verpakken ten behoeve van opbrengstmaximalisatie.

Innovatie van business modellen

Een derde niveau van innovatie is de opkomst van nieuwe business modellen. Bedrijven als HelloFresh en Thuisbezorgd.nl bestonden een aantal jaar geleden niet in Nederland en zijn ontstaan door slim in te spelen op veranderende consumentenwensen. Of neem Minibrew, een machine zo groot als een koffiezetapparaat waarmee thuis bier kan worden gebrouwen.

Ook multinationals komen met nieuwe organisatievormen om hun innovatievermogen te verhogen. Unilever wil bijvoorbeeld in 2019 een Food Innovation Centre in Wageningen openen, waarbij de R&D locaties in Vlaardingen, Heilbronn (Duitsland) en Poznan (Polen) zullen sluiten [iii]. Of denk aan het 150 jaar oude, maar innovatieve Nestlé, dat live is gegaan met Henri@Nestlé, een wereldwijd open innovatie-platform waarin ondernemers worden gevraagd om mee te denken en samen met Nestlé-teams te werken aan innovatieve projecten [iv].

Innovators in de food

Startups

Waar zitten de innovatiefste foodbedrijven? De foodsector kent veel startups, zoals Seamore met pasta van zeewier, of het Amerikaanse Habit dat maaltijdboxen op maat levert (‘personalized nutrition’ in combinatie met gemak).

Familiebedrijven

Daarnaast zijn veel familiebedrijven actief op het gebied van productinnovatie. Denk aan De Vegetarische Slager, Peijnenburg met Zero ontbijtkoek, of Westland Kaas dat vele miljoenen in innovatie en marketing investeert.

Private Equity

Ook bedrijven die eigendom zijn van private equity zijn op zoek naar innovatie. Zo is bijvoorbeeld Sulá (producent van suikervrije zoetwaren) overgenomen door The European Candy Group (Bencis), en is het vinden van nieuwe en alternatieve manieren van werken een kernwaarde van Refresco (3i).

Multinationals

Bedrijven als Unilever en FrieslandCampina beschikken over voldoende mensen en middelen om te kunnen innoveren. Op allerlei niveaus (product/proces/organisatie) werken ze aan het verhogen van hun innovatievermogen. Veelal worden er dedicated teams samengesteld die zich volledig richten op de ontwikkeling en marketing van een nieuw product. Daarnaast doen veel multinationals aan ‘corporate venturing’ (investeren in innovatieve startups om externe kennis en ondernemerschap naar binnen te halen).

CFO-onderzoek naar innovatie

Innovatie is belangrijk maar ook lastig: het moet leiden tot nieuwe omzet en marge, maar de kosten zijn vaak hoog en de Return on Innovation is moeilijk te voorspellen. Gezien de financiële impact heeft Gwynt een onderzoek gehouden onder CFO’s van foodbedrijven. Bovendien speelt de CFO naar onze mening een belangrijke rol als ‘innovatie enabler’ die moet zorgen voor innovatiefinanciering, investerings-beoordelingen en een goede allocatie van mensen en middelen.

Uit onderzoek onder 26 CFO’s van foodbedrijven blijkt dat innovatie erg belangrijk is (score 4,1 op een schaal van 1 tot 5). De meeste bedrijven beschikken over voldoende middelen (geld, equipment, kennis) om te kunnen innoveren, maar het realiseren van een goede Return on Innovation blijkt een lastige zaak. Slechts 16% geeft aan dat de onderneming goed tot zeer goed in staat is om innovatie-inspanningen om te zetten naar financiële resultaten.

Over de innovatiestrategie (visie, doelstellingen, plan) zijn de meningen verdeeld: een derde heeft (bijna) geen innovatiestrategie, bij een derde is de strategie redelijk duidelijk, en bij een derde is de innovatiestrategie (zeer) duidelijk.

Meer dan de helft (54%) van de CFO’s beschikt over een effectief innovatieproces, maar slechts 15% vindt dat er een goede verdeling is van de projecten over de verschillende fases van het innovatieproces (van idee tot marktintroductie).

Vier op de tien bedrijven durven te investeren in projecten voor de lange termijn zonder dat de ROI of terugverdientijd duidelijk is. Dit hangt samen met het feit dat een minderheid beschikt over een innovatiecultuur van samen werken aan ideeën en experimenteren, waarin het is toegestaan om fouten te maken. Ook blijkt dat bij slechts 1 op de 5 bedrijven het ontwikkelen van nieuwe ideeën plaats vindt via speciale teams in ‘kraamkamers’ of interne startups.

Op basis van het onderzoek blijkt dat innoveren belangrijk maar ook lastig is. Dit sluit aan bij de bevinding van onderzoeksbureau Nielsen dat drie van de vier nieuwe FMCG-introducties binnen een jaar mislukken.

10 Innovatie principes

Hoe kunnen bedrijven ondanks alle uitdagingen toch hun innovatiekracht vergroten? De kans op succes kan sterk worden verhoogd door toepassingen van een tiental innovatieprincipes (zie Innovatie Framework). Deze zijn gebaseerd op daadwerkelijke praktijkervaringen. De CFO speelt hierin een belangrijke rol, met name op het gebied van innovatiefinanciering, voortgangsmonitoring, projectbeoordelingen en de allocatie van mensen en middelen.

Principe 1 – Sponsor

Zorg voor een sponsor op het hoogste niveau die in het project gelooft en zich ervoor durft hard te maken. Juist bij tegenslagen moet de sponsor ervoor zorgen dat een kansrijk project door kan gaan en niet wordt stopgezet.

Principe 2 – Innovatiefinanciering

Er moet voldoende budget zijn om innovatie te kunnen financieren. Dit lijkt een open deur want grote bedrijven hebben vaak voldoende middelen. Maar kleinere bedrijven moeten soms op zoek naar innovatiefinanciering zoals subsidies of samenwerking met partners, waarbij eenieder een deel betaalt en een deel van de opbrengsten krijgt.

Principe 3 – De echte kostprijs

Denk groot. Vaak zijn de kosten van een nieuw product gebaseerd op een pilot in een retailkanaal of land waar het product op de markt komt. Deze kosten zijn relatief hoog want bevatten aanloopkosten en zijn gebaseerd op een beperkte schaalgrootte. Als het product ook in andere landen of verkoopkanalen wordt geïntroduceerd, dan ontstaan schaalvoordelen en komt de ‘echte’ kostprijs (en ROI) in beeld.

Principe 4 – Meer feiten, minder buikgevoel

Zorg voor feiten en cijfers, want succesvol innoveren is 80% data en onderzoek en 20% buikgevoel en intuïtie. Een innovatievoorstel moet goed worden onderbouwd en de financiële projecties moeten gedurende het project worden aangepast op basis van nieuwe inzichten en ervaringen. Dit betekent niet dat er geen ruimte meer moet zijn voor durf en ondernemerschap. De business case is belangrijk maar niet heilig, want cijfers zijn vaak gebaseerd op aannames en uitgangspunten die in de praktijk anders blijken uit te pakken. Werk daarom met korte cycli van ontwikkelen, testen, leren en aanpassen. Accepteer dat niet iedere innovatie aanslaat. Kijk wat wel en niet werkt, waarna kan worden doorgepakt. Hiermee wordt het innovatietraject minder kostbaar.

Principe 5 – If you cannot kill it, embrace it

Voorkom dat niet-kansrijke projecten te lang doormodderen en pas laat in het proces (vlak voor of zelfs na de marktintroductie) worden stopgezet. Probeer innovatieprojecten daarom zo snel mogelijk ‘te killen’. Dat wil zeggen: ga op zoek naar zwakke punten en probeer redenen te vinden waarom een idee niet zal slagen. Dit lijkt een rare benadering, maar als het niet lukt dan is de kans groot dat het idee verdere investeringen waard is.

Principe 6 – De fast lane

Hanteer twee aanvliegroutes bij NPD (New Product Development). Bij veel bedrijven wordt geen onderscheid gemaakt tussen NPD-verzoeken op basis van een specifieke klantvraag en NPD-verzoeken op basis van ideeën afkomstig van marketing, R&D of leveranciers. Specifieke vragen van grote accounts moeten vaak snel worden behandeld middels een ‘fast lane’. Een ‘fast lane’ is een innovatieproces met een hoge prioriteit zodat klant-specifieke productinnovaties of kleine productwijzigingen snel kunnen worden doorgevoerd. Dit is te vergelijken met een zakelijke reiziger die sneller aan boord is van een vliegtuig dan de toeristen die in een lange rij staan te wachten bij de gate.

Principe 7 – Multidisciplinaire teams

Zorg voor een dedicated team aan de rand van de organisatie. Nieuwe producten zoals de Senseo of Beertender zijn ontwikkeld door multidisciplinaire innovatieteams. Deze teams werken aan nieuwe ideeën en concepten, zonder te worden gestoord door de hectiek van de dagelijkse operatie. Ze functioneren als een soort interne zelfsturende startup.

Principe 8 – Innovatie control

Gebruik bij meerdere (10+) projecten een innovatie projectmanagement systeem dat medewerkers kunnen én moeten gebruiken. Doen ze dat niet, dan loopt hun project bijvoorbeeld niet mee in Project Review Meetings of kunnen er geen inkooporders worden gemaakt. Het systeem dwingt een gestructureerd innovatieproces af en maakt monitoring voor de CFO mogelijk. Dit klinkt misschien wat rigide, maar het voorkomt dat projecten ongezien uit budget of uit de planning gaan lopen. En het voorkomt dat er allerlei lijstjes (in Excel) moeten worden bijgehouden.

Principe 9 – Real Options

Maak bij de allocatie van mensen en middelen naast de klassieke Net Present Value berekening ook gebruik van de Real Options methode. Real Options is erop gericht om het ‘downward’ risico te verkleinen en het ‘upside’ potentieel te vergroten. Zorg er wel voor dat het prioriteren van projecten geen pure rekenexercitie wordt: de allocatie van mensen en middelen vindt plaats in een multidisciplinaire dialoog tussen de betrokken stakeholders.

Principe 10 – Be careful what you wish for, you might get it

Maak een plan voor succes. Als het nieuwe product een succes wordt, zorg er dan voor dat de supply chain kan leveren en dat toeleveranciers kunnen bijschakelen indien nodig. Een innovatie die niet aanslaat is vervelend, maar een innovatie die wel goed door de markt wordt ontvangen waarna de onderneming niet kan leveren is nog veel vervelender!

Conclusie

De CFO lijkt misschien niet de eerste persoon die het meest betrokken is bij innovatie, maar hij of zij is misschien wel de belangrijkste ‘enabler’ die innovatie mogelijk maakt en kan zorgen dat de Return on Innovation zo hoog mogelijk is. Dit vraagt om een CFO die verder kijkt dan alleen het innovatiebudget en met een positief-kritische houding een belangrijke bijdrage levert aan het maximaliseren van de kans op succes.

 

[i] Productiewaarde € 60 miljard (22,5% van totale industrie). Aantal bedrijven circa 5500. Werkgelegenheid 150.000 personen.

[ii] EVMI, “Miljoenen liters sap uit 1 sinaasappel”

[iii] VMT, “Unilever kondigt innovatiecentrum Wageningen aan, Vlaardingen sluit”

[iv] EVMI, “Nestlé start open innovatie platform”