L’alimentation est un secteur dynamique
L’industrie alimentaire est un secteur important et dynamique. Il s’agit non seulement du plus grand secteur industriel des Pays-Bas [i], mais aussi d’une branche internationale dont les thèmes et les développements sont nombreux. Il s’agit notamment de la croissance démographique et du vieillissement de la population, de l’attention constante portée à la santé, à la qualité et à la sécurité, du renforcement de la législation et des réglementations de Bruxelles, de l’amélioration de la durabilité de la chaîne alimentaire, de l’augmentation de la transparence de la chaîne, de l’essor du commerce électronique alimentaire, de l’augmentation de la part des marques de distributeur dans les supermarchés, des fluctuations de prix, de la disponibilité des matières premières, de la rareté des spécialistes et des nouveaux développements technologiques.
Innovation des produits
Cette dynamique offre à la fois des opportunités et des défis et fait de l’industrie alimentaire un secteur innovant dans lequel il y a une recherche permanente de produits nouveaux et de meilleure qualité. Cela va de modifications relativement mineures des produits (un peu moins de sel/sucre/graisse ; pas de numéros E) à de nouvelles technologies qui ont le potentiel d’avoir un effet perturbateur. Pensez au « burger de viande cultivée » de Mosa Meat ou au développement du valencène par fermentation par Isobionics, qui pourrait peut-être produire des millions de litres de jus à partir d’une seule orange [ii].
Innovation manufacturière
L’innovation ne se limite pas à la R&D. La façon dont les aliments sont fabriqués (processus de production, techniques, installations industrielles) devient également plus sophistiquée. De plus en plus d’entreprises utilisent de nouvelles technologies telles que l’impression 3D, la robotisation, les capteurs et le big data.
Des termes tels que « usines intelligentes » ou « industrie 4.0 » font référence aux avantages des technologies innovantes pour accroître la productivité, l’efficacité et la durabilité. Pensez, par exemple, à scanner les fromages à l’aide d’un scanner 3D à rayons X pendant l’emballage pour maximiser le rendement.
Innovation des modèles d’entreprise
Un troisième niveau d’innovation est l’émergence de nouveaux modèles d’entreprise. Des entreprises comme HelloFresh et Thuisbezorgd.nl n’existaient pas aux Pays-Bas il y a quelques années et ont émergé en répondant intelligemment à l’évolution des demandes des consommateurs. Prenez par exemple Minibrew, un appareil de la taille d’une machine à café qui peut être utilisé pour brasser de la bière à la maison.
Les multinationales proposent également de nouvelles formes d’organisation pour accroître leur capacité d’innovation. Unilever, par exemple, prévoit d’ouvrir un centre d’innovation alimentaire à Wageningen en 2019, avec la fermeture des sites de R&D de Vlaardingen, Heilbronn (Allemagne) et Poznan (Pologne) [iii]. Ou prenez Nestlé, vieille de 150 ans mais innovante, qui a lancé Henri@Nestlé, une plateforme mondiale d’innovation ouverte dans laquelle les entrepreneurs sont invités à réfléchir et à travailler avec les équipes de Nestlé sur des projets novateurs [iv].
Innovateurs dans le domaine de l’alimentation
Startups
Où se trouvent les entreprises alimentaires les plus innovantes ? Le secteur alimentaire compte de nombreuses start-ups, telles que Seamore, qui propose des pâtes à base d’algues, ou l’entreprise américaine Habit, qui fournit des boîtes-repas sur mesure (« nutrition personnalisée » combinée à la commodité).
Entreprises familiales
En outre, de nombreuses entreprises familiales sont actives dans l’innovation de produits. Pensez à De Vegetarische Slager, à Peijnenburg avec Zero gingerbread ou à Westland Kaas qui investit plusieurs millions dans l’innovation et le marketing.
Capital-investissement
Les entreprises détenues par des capitaux privés recherchent également l’innovation. Par exemple, Sulá (producteur de confiseries sans sucre) a été racheté par The European Candy Group (Bencis), et la recherche de méthodes de travail nouvelles et alternatives est une valeur fondamentale de Refresco (3i).
Multinationales
Des entreprises comme Unilever et FrieslandCampina disposent de suffisamment de personnel et de ressources pour innover. À tous les niveaux (produit/processus/organisation), elles s’efforcent d’accroître leur capacité d’innovation. Des équipes spécialisées sont souvent constituées pour se consacrer entièrement au développement et à la commercialisation d’un nouveau produit. En outre, de nombreuses multinationales s’engagent dans le « corporate venturing » (investissement dans des start-ups innovantes afin d’apporter des connaissances et un esprit d’entreprise externes).
Recherche des directeurs financiers sur l’innovation
L’innovation est importante mais aussi délicate : elle devrait entraîner de nouvelles ventes et de nouvelles marges, mais les coûts sont souvent élevés et le retour sur l’innovation est difficile à prévoir. Compte tenu de l’impact financier, Gwynt a mené une enquête auprès de directeurs financiers d’entreprises agroalimentaires. De plus, selon nous, le directeur financier joue un rôle important en tant que « facilitateur d’innovation », car il doit veiller au financement de l’innovation, à l’examen des investissements et à l’affectation adéquate des personnes et des ressources.
Une étude menée auprès de 26 directeurs financiers d’entreprises agroalimentaires montre que l’innovation est très importante (note de 4,1 sur une échelle de 1 à 5). La plupart des entreprises disposent de ressources suffisantes (argent, équipement, connaissances) pour innover, mais il s’avère difficile d’obtenir un bon retour sur l’innovation. Seules 16 % des entreprises indiquent qu’elles sont en bonne ou très bonne position pour convertir les efforts d’innovation en résultats financiers.
Les avis sur la stratégie d’innovation (vision, objectifs, plan) sont partagés : un tiers n’a (presque) pas de stratégie d’innovation, un tiers a une stratégie assez claire et un tiers a une stratégie d’innovation (très) claire.
Plus de la moitié (54 %) des directeurs financiers ont mis en place un processus d’innovation efficace, mais seuls 15 % d’entre eux estiment que les projets sont bien répartis entre les différentes étapes du processus d’innovation (de l’idée au lancement sur le marché).
Quatre entreprises sur dix osent investir dans des projets à long terme sans avoir un retour sur investissement ou une période de récupération clairs. Cela est lié au fait qu’une minorité d’entre elles ont une culture de l’innovation qui consiste à travailler ensemble sur des idées et à expérimenter, ce qui permet de faire des erreurs. L’étude montre également que dans seulement une entreprise sur cinq, le développement de nouvelles idées se fait par l’intermédiaire d’équipes dédiées dans des « incubateurs » ou des startups internes.
Il ressort de l’enquête que l’innovation est importante, mais aussi difficile. Ce constat rejoint celui du cabinet d’études Nielsen, selon lequel trois lancements de produits de grande consommation sur quatre échouent en l’espace d’un an.
10 Principes d’innovation
Comment les entreprises peuvent-elles accroître leur capacité d’innovation en dépit de tous ces défis ? Les chances de succès peuvent être considérablement augmentées en appliquant une douzaine de principes d’innovation (voir le cadre d’innovation). Ces principes sont basés sur des expériences pratiques réelles. Le directeur financier joue un rôle important à cet égard, en particulier dans les domaines du financement de l’innovation, du suivi des progrès, de l’examen des projets et de l’affectation des personnes et des ressources.
Principe 1 - Parrainage
Trouvez un sponsor au plus haut niveau qui croit au projet et ose le défendre. En particulier en cas de revers, le parrain doit veiller à ce qu’un projet prometteur puisse se poursuivre et ne soit pas interrompu.
Principe 2 - Financement de l’innovation
Il doit y avoir un budget suffisant pour financer l’innovation. Cela semble être une porte ouverte car les grandes entreprises disposent souvent de fonds suffisants. Mais les petites entreprises doivent parfois rechercher des financements pour l’innovation, tels que des subventions ou une collaboration avec des partenaires, où chacun paie une partie et reçoit une part des bénéfices.
Principe 3 - Le coût réel
Voyez grand. Souvent, le coût d’un nouveau produit est basé sur un projet pilote dans un circuit de vente au détail ou dans le pays où le produit sera lancé. Ces coûts sont relativement élevés car ils incluent les frais de démarrage et sont basés sur une échelle limitée. Si le produit est également introduit dans d’autres pays ou canaux de vente, des économies d’échelle apparaissent et le coût (et le retour sur investissement) « réel » entre en jeu.
Principe 4 - Plus de faits, moins d’intuition
Fournissez des faits et des chiffres, car une innovation réussie repose à 80 % sur des données et des recherches et à 20 % sur des impressions et des intuitions. Une proposition d’innovation doit être bien fondée et les projections financières doivent être ajustées au cours du projet en fonction des nouvelles connaissances et expériences. Cela ne signifie pas qu’il ne faut plus laisser de place à l’audace et à l’esprit d’entreprise. L’analyse de rentabilité est importante mais pas sacrée, car les chiffres sont souvent basés sur des hypothèses et des postulats qui se révèlent différents dans la pratique. Par conséquent, travaillez avec des cycles courts de développement, d’essai, d’apprentissage et d’adaptation. Acceptez que toutes les innovations ne soient pas adoptées. Voyez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, après quoi vous pourrez passer à autre chose. Le processus d’innovation est ainsi moins coûteux.
Principe 5 - Si vous ne pouvez pas le tuer, adoptez-le
Évitez que des projets sans potentiel ne traînent trop longtemps et ne soient abandonnés à un stade avancé du processus (juste avant ou même après le lancement sur le marché). Essayez donc de « tuer » les projets d’innovation le plus tôt possible. En d’autres termes, recherchez les faiblesses et essayez de trouver les raisons pour lesquelles une idée n’aboutira pas. Cette approche peut sembler étrange, mais si elle échoue, il y a de fortes chances que l’idée mérite un investissement supplémentaire.
Principe 6 - La voie rapide
Adoptez deux approches en matière de développement de nouveaux produits. De nombreuses entreprises ne font pas la distinction entre les demandes de NPD basées sur une demande spécifique du client et les demandes de NPD basées sur des idées provenant du marketing, de la R&D ou des fournisseurs. Les demandes spécifiques émanant de grands comptes doivent souvent être traitées rapidement par le biais d’une « voie rapide ». Une « voie rapide » est un processus d’innovation hautement prioritaire qui permet de mettre en œuvre rapidement des innovations de produits spécifiques au client ou de petites modifications de produits. On peut comparer cela à un voyageur d’affaires qui monte à bord d’un avion plus rapidement que les touristes qui attendent dans une longue file d’attente à la porte d’embarquement.
Principe 7 - Équipes multidisciplinaires
Mettre à disposition une équipe dédiée à la pointe de l’organisation. Les nouveaux produits tels que le Senseo ou le Beertender sont développés par des équipes d’innovation pluridisciplinaires. Ces équipes travaillent sur de nouvelles idées et de nouveaux concepts sans être dérangées par le rythme effréné des activités quotidiennes. Elles fonctionnent comme une sorte de startup interne autogérée.
Principe 8 - Maîtrise de l’innovation
Pour les projets multiples (plus de 10), utilisez un système de gestion de projet innovant que les employés peuvent et doivent utiliser. S’ils ne le font pas, leur projet ne sera pas présenté lors des réunions d’examen des projets, par exemple, ou les bons de commande ne pourront pas être créés. Le système met en place un processus d’innovation structuré et permet au directeur financier d’effectuer un suivi. Cela peut sembler un peu rigide, mais cela permet d’éviter que des projets ne dépassent le budget ou le calendrier sans qu’on s’en aperçoive. Et cela évite de devoir tenir toutes sortes de listes (dans Excel).
Principe 9 - Options réelles
Outre le calcul classique de la valeur actuelle nette, utilisez la méthode des options réelles lors de l’affectation des personnes et des ressources. Les options réelles visent à réduire les risques « négatifs » et à augmenter le potentiel « positif ». Veillez à ce que la hiérarchisation des projets ne devienne pas un pur exercice de calcul : l’affectation des personnes et des ressources se fait dans le cadre d’un dialogue pluridisciplinaire entre les parties prenantes concernées.
Principe 10 - Faites attention à ce que vous souhaitez, vous pourriez l’obtenir
Créez un plan de réussite. Si le nouveau produit est un succès, assurez-vous que la chaîne d’approvisionnement est en mesure de le livrer et que les fournisseurs peuvent intervenir si nécessaire. Une innovation qui n’est pas adoptée est ennuyeuse, mais une innovation qui est bien accueillie par le marché et que l’entreprise ne peut pas livrer est encore plus ennuyeuse !
Conclusion
Le directeur financier n’est peut-être pas la première personne la plus impliquée dans l’innovation, mais il ou elle est peut-être le « facilitateur » le plus important qui permet l’innovation et qui peut garantir que le retour sur l’innovation est aussi élevé que possible. Pour ce faire, le directeur financier doit regarder au-delà du budget de l’innovation et contribuer à maximiser les chances de succès grâce à une attitude critique positive.
[i] Valeur de la production : 60 milliards d’euros (22,5 % du total de l’industrie). Nombre d’entreprises : environ 5 500. Emploi de 150 000 personnes.
[ii] EVMI, « Des millions de litres de jus à partir d’une orange ».
[iii] VMT, « Unilever announces innovation centre Wageningen, Vlaardingen closes ».
[iv] EVMI, « Nestlé lance une plateforme d’innovation ouverte »
