Lebensmittel sind ein dynamischer Sektor
Die Lebensmittelindustrie ist ein wichtiger und dynamischer Sektor. Sie ist nicht nur der größte industrielle Sektor in den Niederlanden [i], sondern auch eine internationale Branche mit vielen Themen und Entwicklungen. Dazu gehören das Bevölkerungswachstum und die Überalterung der Bevölkerung, der ständige Fokus auf Gesundheit, Qualität und Sicherheit, die zunehmende Gesetzgebung und Vorschriften aus Brüssel, die nachhaltigere Gestaltung der Lebensmittelkette, die zunehmende Transparenz in der Kette, der Aufstieg des Lebensmittel-E-Commerce-Kanals, der wachsende Anteil von Eigenmarken in Supermärkten, Preisschwankungen, die Verfügbarkeit von Rohstoffen, der Mangel an Fachkräften und neue technologische Entwicklungen.
Innovation von Produkten
Die Dynamik bietet sowohl Chancen als auch Herausforderungen und macht die Lebensmittelindustrie zu einem innovativen Sektor, in dem ständig nach besseren und neuen Produkten gesucht wird. Dies reicht von relativ geringfügigen Produktveränderungen (etwas weniger Salz/Zucker/Fett; keine E-Nummern) bis hin zu neuen Technologien, die das Potenzial haben, eine disruptive Wirkung zu haben. Denken Sie nur an den ‚kultivierten Fleischburger‘ von Mosa Meat oder die Entwicklung von Valencene durch Fermentation von Isobionics, mit dem vielleicht Millionen Liter Saft aus einer Orange gewonnen werden könnten [ii].
Innovation in der Fertigung
Innovation ist nicht auf Forschung und Entwicklung beschränkt. Auch die Art und Weise, wie Lebensmittel hergestellt werden (Produktionsprozesse, Techniken, Fabrikanlagen), wird immer ausgefeilter. Immer mehr Unternehmen setzen neue Technologien wie 3D-Druck, Robotisierung, Sensoren und Big Data ein.
Begriffe wie „Intelligente Fabriken“ oder „Industrie 4.0“ beziehen sich auf die Vorteile innovativer Technologien zur Steigerung von Produktivität, Effizienz und Nachhaltigkeit. Denken Sie zum Beispiel an das Scannen von Käse mit einem 3D-Röntgenscanner beim Verpacken, um den Ertrag zu maximieren.
Innovation von Geschäftsmodellen
Eine dritte Ebene der Innovation ist das Entstehen neuer Geschäftsmodelle. Unternehmen wie HelloFresh und Thuisbezorgd.nl gab es vor ein paar Jahren in den Niederlanden noch nicht. Sie sind entstanden, weil sie geschickt auf die veränderten Verbraucherwünsche reagiert haben. Oder nehmen Sie Minibrew, eine Maschine von der Größe einer Kaffeemaschine, mit der Sie zu Hause Bier brauen können.
Multinationale Konzerne denken sich auch neue Organisationsformen aus, um ihre Innovationskapazität zu erhöhen. Unilever zum Beispiel plant, 2019 ein Food Innovation Centre in Wageningen zu eröffnen, wobei die F&E-Standorte in Vlaardingen, Heilbronn (Deutschland) und Poznan (Polen) geschlossen werden [iii]. Oder denken Sie an das 150 Jahre alte, aber innovative Unternehmen Nestlé, das mit Henri@Nestlé eine globale offene Innovationsplattform ins Leben gerufen hat, auf der Unternehmer aufgefordert werden, mitzudenken und mit Nestlé-Teams an innovativen Projekten zu arbeiten [iv].
Innovatoren bei Lebensmitteln
Startups
Wo gibt es die innovativsten Lebensmittelunternehmen? In der Lebensmittelbranche gibt es viele Start-ups wie Seamore mit Nudeln aus Algen oder das US-Unternehmen Habit, das maßgeschneiderte Mahlzeitenboxen anbietet („personalisierte Ernährung“ kombiniert mit Bequemlichkeit).
Familienunternehmen
Darüber hinaus sind viele Familienunternehmen in der Produktinnovation aktiv. Denken Sie an De Vegetarische Slager, Peijnenburg mit Zero Lebkuchen oder Westland Kaas, die viele Millionen in Innovation und Marketing investieren.
Privates Beteiligungskapital
Auch Unternehmen, die sich im Besitz von privatem Kapital befinden, sind auf der Suche nach Innovationen. So wurde zum Beispiel Sulá (Hersteller von zuckerfreien Süßwaren) von The European Candy Group (Bencis) übernommen, und die Suche nach neuen und alternativen Arbeitsweisen ist ein Kernwert von Refresco (3i).
Multinationale Unternehmen
Unternehmen wie Unilever und FrieslandCampina verfügen über genügend Mitarbeiter und Ressourcen, um innovativ zu sein. Auf allen möglichen Ebenen (Produkt/Prozess/Organisation) arbeiten sie daran, ihre Innovationsfähigkeit zu steigern. Oft werden spezielle Teams zusammengestellt, die sich ganz auf die Entwicklung und Vermarktung eines neuen Produkts konzentrieren. Darüber hinaus engagieren sich viele multinationale Unternehmen im Bereich ‚Corporate Venturing‘ (Investitionen in innovative Startups, um externes Wissen und Unternehmertum einzubringen).
CFO-Forschung über Innovation
Innovation ist wichtig, aber auch heikel: Sie sollte zu neuen Umsätzen und Margen führen, aber die Kosten sind oft hoch und der Return on Innovation ist schwer vorherzusagen. Angesichts der finanziellen Auswirkungen hat Gwynt eine Umfrage unter CFOs von Lebensmittelunternehmen durchgeführt. Darüber hinaus spielt der CFO unserer Meinung nach eine wichtige Rolle als „Innovationsförderer“, der die Finanzierung von Innovationen, die Überprüfung von Investitionen und die richtige Zuweisung von Mitarbeitern und Ressourcen sicherstellen muss.
Eine Umfrage unter 26 Finanzvorständen von Lebensmittelunternehmen zeigt, dass Innovation sehr wichtig ist (Note 4,1 auf einer Skala von 1 bis 5). Die meisten Unternehmen verfügen über ausreichende Ressourcen (Geld, Ausrüstung, Wissen), um Innovationen voranzutreiben, aber die Erzielung eines guten Return on Innovation erweist sich als schwierig. Nur 16% geben an, dass ihr Unternehmen gut oder sehr gut in der Lage ist, Innovationsbemühungen in finanzielle Ergebnisse umzuwandeln.
Die Meinungen über die Innovationsstrategie (Vision, Ziele, Plan) sind geteilt: ein Drittel hat (fast) keine Innovationsstrategie, für ein Drittel ist die Strategie ziemlich klar und für ein Drittel ist die Innovationsstrategie (sehr) klar.
Mehr als die Hälfte (54%) der CFOs verfügt über einen effektiven Innovationsprozess, aber nur 15% haben das Gefühl, dass die Projekte gut auf die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses (von der Idee bis zur Markteinführung) verteilt sind.
Vier von 10 Unternehmen wagen es, in langfristige Projekte zu investieren, ohne einen klaren ROI oder eine Amortisationszeit zu haben. Dies hängt damit zusammen, dass nur eine Minderheit eine Innovationskultur der gemeinsamen Arbeit an Ideen und des Experimentierens hat, in der es erlaubt ist, Fehler zu machen. Die Studie zeigt auch, dass nur in 1 von 5 Unternehmen die Entwicklung neuer Ideen durch spezielle Teams in ‚Inkubatoren‘ oder internen Startups erfolgt.
Aus der Umfrage geht hervor, dass Innovation wichtig, aber auch schwierig ist. Dies deckt sich mit der Feststellung des Marktforschungsunternehmens Nielsen, dass drei von vier Neueinführungen von FMCG innerhalb eines Jahres scheitern.
10 Grundsätze der Innovation
Wie können Unternehmen trotz all dieser Herausforderungen ihre Innovationskraft steigern? Die Erfolgschancen können durch die Anwendung eines Dutzend Innovationsprinzipien (siehe Innovationsrahmen) erheblich gesteigert werden. Diese beruhen auf tatsächlichen praktischen Erfahrungen. Der CFO spielt dabei eine wichtige Rolle, insbesondere in den Bereichen Innovationsfinanzierung, Fortschrittsüberwachung, Projektüberprüfung und Zuweisung von Mitarbeitern und Ressourcen.
Grundsatz 1 - Sponsor
Suchen Sie sich einen Sponsor auf höchster Ebene, der an das Projekt glaubt und sich traut, dafür einzustehen. Insbesondere bei Rückschlägen muss der Sponsor dafür sorgen, dass ein vielversprechendes Projekt weitergeführt und nicht gestoppt wird.
Grundsatz 2 - Innovationsförderung
Es muss ein ausreichendes Budget zur Finanzierung von Innovationen vorhanden sein. Dies scheint eine offene Tür zu sein, denn große Unternehmen verfügen oft über ausreichende Mittel. Aber kleinere Unternehmen müssen sich manchmal um die Finanzierung von Innovationen bemühen, z.B. durch Zuschüsse oder die Zusammenarbeit mit Partnern, bei der jeder einen Teil zahlt und einen Teil des Erlöses erhält.
Grundsatz 3 - Die wahren Kosten
Denken Sie groß. Oft basieren die Kosten für ein neues Produkt auf einem Pilotprojekt in einem Einzelhandelskanal oder einem Land, in dem das Produkt eingeführt werden soll. Diese Kosten sind relativ hoch, da sie die Anlaufkosten beinhalten und auf einer begrenzten Größenordnung beruhen. Wenn das Produkt auch in anderen Ländern oder Vertriebskanälen eingeführt wird, ergeben sich Skaleneffekte und die „echten“ Kosten (und der ROI) kommen ins Spiel.
Prinzip 4 - Mehr Fakten, weniger Bauchgefühl
Liefern Sie Fakten und Zahlen, denn erfolgreiche Innovation besteht zu 80% aus Daten und Forschung und zu 20% aus Bauchgefühl und Intuition. Ein Innovationsvorschlag sollte fundiert sein und die Finanzprognosen sollten im Laufe des Projekts auf der Grundlage neuer Erkenntnisse und Erfahrungen angepasst werden. Das bedeutet nicht, dass es keinen Raum mehr für Wagemut und Unternehmertum geben sollte. Der Business Case ist wichtig, aber nicht heilig, denn Zahlen beruhen oft auf Annahmen und Vermutungen, die in der Praxis anders ausfallen. Arbeiten Sie daher mit kurzen Zyklen von Entwicklung, Testen, Lernen und Anpassung. Akzeptieren Sie, dass sich nicht jede Innovation durchsetzen wird. Sehen Sie, was funktioniert und was nicht, und danach können Sie weitermachen. Das macht den Innovationsprozess weniger kostspielig.
Prinzip 5 - Wenn Sie es nicht töten können, nehmen Sie es an.
Vermeiden Sie, dass sich Projekte, die kein Potenzial haben, zu lange durchwursteln und erst spät eingestellt werden (kurz vor oder sogar nach der Markteinführung). Versuchen Sie daher, Innovationsprojekte so schnell wie möglich zu „killen“. Das heißt, suchen Sie nach Schwachstellen und versuchen Sie, Gründe zu finden, warum eine Idee keinen Erfolg haben wird. Dieser Ansatz mag seltsam erscheinen, aber wenn er scheitert, dann ist die Idee wahrscheinlich eine weitere Investition wert.
Prinzip 6 - Die Überholspur
Nehmen Sie zwei Ansätze für NPD (New Product Development). Viele Unternehmen unterscheiden nicht zwischen NPD-Anfragen, die auf einer spezifischen Kundennachfrage beruhen, und NPD-Anfragen, die auf Ideen aus dem Marketing, der Forschung und Entwicklung oder von Lieferanten basieren. Spezifische Anfragen von Großkunden müssen oft schnell über eine ‚Fast Lane‘ abgewickelt werden. Eine ‚Fast Lane‘ ist ein Innovationsprozess mit hoher Priorität, damit kundenspezifische Produktinnovationen oder kleine Produktänderungen schnell umgesetzt werden können. Dies ist vergleichbar mit einem Geschäftsreisenden, der schneller in ein Flugzeug einsteigt als ein Tourist, der in einer langen Schlange am Flugsteig wartet.
Grundsatz 7 - Multidisziplinäre Teams
Stellen Sie ein engagiertes Team an der Spitze des Unternehmens bereit. Neue Produkte wie die Senseo oder der Beertender werden von multidisziplinären Innovationsteams entwickelt. Diese Teams arbeiten an neuen Ideen und Konzepten, ohne von der Hektik des Tagesgeschäfts gestört zu werden. Sie funktionieren wie eine Art internes, selbstverwaltetes Startup.
Grundsatz 8 - Kontrolle der Innovation
Verwenden Sie bei mehreren (10+) Projekten ein innovatives Projektmanagementsystem, das die Mitarbeiter nutzen können und müssen. Wenn sie dies nicht tun, wird ihr Projekt z.B. nicht in die Projektbesprechungen aufgenommen oder es können keine Bestellungen erstellt werden. Das System erzwingt einen strukturierten Innovationsprozess und ermöglicht die Überwachung durch den CFO. Das klingt vielleicht etwas starr, aber es verhindert, dass Projekte unbemerkt aus dem Budget oder aus dem Zeitplan laufen. Und es verhindert, dass Sie alle möglichen Listen (in Excel) führen müssen.
Grundsatz 9 - Reale Optionen
Neben der klassischen Kapitalwertberechnung können Sie bei der Zuweisung von Mitarbeitern und Ressourcen auch die Methode der Realoptionen anwenden. Die Realoptionen zielen darauf ab, das „Abwärtsrisiko“ zu verringern und das „Aufwärtspotenzial“ zu erhöhen. Stellen Sie sicher, dass die Priorisierung von Projekten nicht zu einer reinen Rechenübung wird: Die Zuweisung von Mitarbeitern und Ressourcen erfolgt in einem multidisziplinären Dialog zwischen den beteiligten Interessengruppen.
Prinzip 10 - Seien Sie vorsichtig, was Sie sich wünschen, Sie könnten es bekommen
Erstellen Sie einen Plan für den Erfolg. Wenn das neue Produkt ein Erfolg wird, stellen Sie sicher, dass die Lieferkette liefern kann und die Lieferanten bei Bedarf einspringen können. Eine Innovation, die sich nicht durchsetzt, ist ärgerlich, aber eine Innovation, die vom Markt gut aufgenommen wird und nach der das Unternehmen nicht liefern kann, ist noch ärgerlicher!
Fazit
Der CFO scheint vielleicht nicht die erste Person zu sein, die am meisten mit Innovation zu tun hat, aber er oder sie ist vielleicht der wichtigste ‚Enabler‘, der Innovation ermöglicht und sicherstellen kann, dass der Return on Innovation so hoch wie möglich ist. Dies erfordert einen CFO, der über das Innovationsbudget hinausblickt und mit einer positiv-kritischen Einstellung einen wichtigen Beitrag zur Maximierung der Erfolgschancen leistet.
[i] Produktionswert 60 Milliarden Euro (22,5% der gesamten Industrie). Anzahl der Unternehmen etwa 5.500. Beschäftigung 150.000 Menschen.
[ii] EVMI, „Millionen von Litern Saft aus 1 Orange“
[iii] VMT, „Unilever kündigt Schließung des Innovationszentrums Wageningen, Vlaardingen an“.
[iv] EVMI, „Nestlé startet eine offene Innovationsplattform“.
