Een paar maanden geleden heb ik een veelgelezen blog geschreven over de perfect storm in de voedingsmiddelenindustrie (Blog: perfect storm). Veel bedrijven hopen dat in 2019 de storm over waait en dat ze vanzelf meer grip en controle op hun situatie krijgen. Dit lijkt op kikkers in een pan met water waarvan de temperatuur steeds verder oploopt. Een graad hoger (of een extra product erbij) is niet zo erg, totdat het ineens teveel en te complex wordt. Zeker in ondernemende (familie)bedrijven waar klantgerichtheid in de genen zit is de druk op een extra of ander product groot. Echter, de kans is aanzienlijk dat plotseling de performance in elkaar zakt, extra kosten gemaakt moeten worden voor inhuur van personeel en claims van klanten volgen als gevolg van een slechte uitleverperformance. Hoe herken je als directie of je al dan niet in een negatieve spiraal zit en hoe kom je eruit?

Een enkel extra artikel leidt nooit tot een directe stijging van complexiteit

Cruijff zei ooit al: “je gaat het pas zien als je het doorhebt”. Dat geldt ook voor complexiteit. Marketing en sales zijn (als het goed is) bezig met innovaties, klant-specifieke aanpassingen aan recepten of verpakkingen die wél de juiste kostprijs hebben. Daarnaast worden de eisen vanuit kwaliteit opgevoerd, wat in de praktijk resulteert in extra schoonmaken en bijvoorbeeld het beter scheiden van grondstoffen. Binnen operations wordt er vervolgens wel gemopperd dat er weer een artikel, een ander formaat of extra schoonmaak bij komt, maar dat éne artikel past er uiteindelijk toch altijd wel bij. Op deze manier wordt complexiteit toegevoegd waarvan niet duidelijk is wat en zo ja hoeveel effect dit heeft op de kostprijs en maakbaarheid binnen operations. Maar zelfs als het niet direct leidt tot zichtbare additionele kosten kan het leiden tot een situatie dat de kostprijs van het hele portfolio onder druk komt te staan.

Objectiveren van complexiteit is de basis voor een goede discussie in de directie met commercie, kwaliteit en operations

Complexiteit wordt hiermee vaak subjectief en discussie leiden al snel tot een welles-nietes spelletje tussen commercie, kwaliteit en operations. De uitdaging is om complexiteit te objectiveren. Om binnen de directie helder te krijgen of complexiteit inderdaad is toegenomen, in welke artikelen dit zit en bij welke klanten, kanalen of categorieën, zodat concrete acties genomen kunnen worden. Het objectiveren gebeurt echter vrijwel nooit en de discussies blijven hiermee subjectief. Zeker in (familie)bedrijven met een sterke ondernemerszin kan het buikgevoel belangrijker gevonden worden dan de kale feiten. “Facing the brutal facts” is noodzakelijk, maar hoe doe je dat?

Complexiteit zit in verschillende factoren

De meest voor de hand liggende analyses zijn het bekijken van de historische ontwikkeling van bv. het aantal recepten, verpakkingsvormen, actie-druk, grondstoffen en productievolumes. Dit kan al tot interessante inzichten leiden: bijvoorbeeld dat het aantal productie-batches en schoonmaakuren sterk is gestegen. Maar soms geven deze analyses te beperkt inzicht in de daadwerkelijke ontwikkeling van het portfolio. De complexiteit zit niet in het aantal SKU’s en een andere aanpak is vereist.

In ieder bedrijf is het mogelijk om – in samenspraak met supply chain, inkoop, productie en QA – vast te stellen welke factoren aan de complexiteit bijdragen. Is het de mix aan allergenen, de tijd die nodig is voor een ombouw of de specifieke vaardigheid van een operator? Door deze kwalitatieve factoren te scoren aan de hand van een rapportcijfer kan de subjectieve complexiteit objectief gemaakt worden. Een mix van factoren kan vervolgens samengebracht worden tot één rapportcijfer of complexiteitsfactor per artikel. Vervolgens kan aan de hand van historische data of forecasts bepaald worden of de totale complexiteit is toe- of afgenomen. Ook kan bekeken worden bij welke artikelen, klanten of productgroepen de complexiteit veranderd is. Mijn ervaring is dat dit vrijwel altijd tot onverwachte inzichten leidt. De uitdaging is vervolgens niet om meteen artikelen te saneren, maar om gestructureerd de verschillende complexiteitsfactoren aan te pakken, zoals bijvoorbeeld het harmoniseren van allergenen. Een bij-effect is ook vaak dat de wijze van kostprijsberekening aangepast moet worden of dat zelfs de complexiteitsfactor onderdeel wordt van de kostprijsopbouw.

Tot slot

De hele onderneming is gebaat bij heldere feiten, zeker op directieniveau. Mijn ervaring is dat juist door de thematiek van complexiteit feitelijk te maken de discussies binnen de directie veel soepeler en constructiever kunnen lopen. De discussie gaat dan niet meer over bijvoorbeeld operations die “klant gedreven veranderingen tegen houdt”, maar over een gezamenlijke uitdaging en aanpak om het bedrijf te laten bloeien in een wereld in verandering.