De zin en onzin van strategievorming in het familiebedrijf

8 november 2017

8 november 2017

Wendbaarheid versus strategie

Het succes van veel familie- en ondernemersbedrijven is vaak niet het resultaat van een uitgewerkte langetermijn strategie en businessplan. Juist het inspelen op kansen, wendbaar zijn en ondernemen vanuit intuïtie en daadkracht hebben deze bedrijven succesvol gemaakt. Ook onderzoek heeft aangetoond dat het hebben van een bewuste lange termijn strategie (“deliberate strategy”) niet persé leidt tot betere resultaten dan een strategie die zich gedurende de tijd ontwikkelt (“emerging strategy”). Betekent dit dat het niet zinvol is om tijd te besteden aan het formuleren van de strategie en deze te delen met de organisatie? En hoe zorg je er dan voor dat de strategie niet een papieren tijger blijft, maar ook echt toegevoegde waarde heeft en tractie geeft in en voor de onderneming?

Koppeling van strategie aan waarden naast cijfers

In feite is een strategie in de basis niet meer of minder dan een set van (eind)doelen, uitgewerkte acties om de doelen te bereiken en het vrijmaken van de mensen en middelen die nodig zijn om de acties uit te voeren. Daarbij zijn er in principe twee smaken: doen wat anderen ook doen, maar dan goedkoper of doen wat anderen (nog) niet doen. Een strategie kan echter ook gezien worden als een aantrekkelijke schets van de toekomst. Door de waarden van de familie en het bedrijf te koppelen aan de strategie krijgt deze veel meer aantrekkingskracht en stevigheid. Tegelijkertijd wordt het hiermee voor medewerkers relevanter om bij en voor de onderneming te werken. Een voorbeeld: een belangrijke waarde voor een bedrijf is vakmanschap. De uitdaging is om deze waarde te vertalen naar de strategie. Welke doelen (en acties) kunnen we stellen om vakmanschap ook daadwerkelijk in de praktijk voor klanten en medewerkers zichtbaar te maken? Dit kan bijvoorbeeld concreet gemaakt worden door als doel te stellen dat het bedrijf op een bepaald vakgebied door de markt (klanten en concurrenten) erkend wordt als leidend, dat er daarom interne opleidingen zijn en kennisoverdracht plaats vindt tussen vakmensen, dat vakmanschap onderdeel uitmaakt van de beoordelingsmethodiek en de mate van vakmanschap objectief wordt gemaakt. Wie wil er niet nou werken voor zo’n bedrijf? En welke klant wil niet samenwerken met een bedrijf dat continu leert en vakmensen in huis heeft. Daarmee blijft het bedrijf nog steeds wendbaar en flexibel omdat de strategie niet hard gekoppeld is aan een specifieke markt of product, maar aan kennisontwikkeling en lerend vermogen.

Praktische tips

Een strategie gaat vooral werken voor het bedrijf als het voldoet aan de volgende praktische uitgangspunten:

  • Start met de waarden van de familie en het bedrijf. En vertaal deze concreet naar de strategie.
  • Een strategie die vooral bestaat uit een omzet en winstdoelstelling gaat nooit leven en werken. Medewerkers gaan hierdoor niet harder of beter of slimmer werken.
  • Aan welke operationele knoppen moet je draaien om stappen te maken in de richting van de strategie. Zolang je niet weet wat het middenkader en/of de man op de vloer anders moet gaan doen zal je ook niet echte stappen maken.
  • Betrek een (niet te grote) groep medewerkers bij het uitwerken van de strategie. Daarmee duurt het proces misschien wat langer, maar is de kans veel groter dat er iets mee gedaan wordt.
  • Wees niet bang dat de organisatie “aan de haal gaat” met de strategie. De uitdaging is juist om de intuïtieve strategie concreet te maken en te communiceren. Als de familie of ondernemer nieuwe kansen ziet, dan is het natuurlijk nog steeds mogelijk om van koers te veranderen. Maar zolang deze buitenkansen zich niet voordoen werken de mensen gestaag verder aan de strategie.