Source : tendances du commerce de détail numéro 2 | février 2019
Il y a environ trois ans, les entreprises familiales Durlinger Schoenen et Shoetime Retail ont uni leurs forces pour former le Durlinger Shoetime Group (DSG), qui, avec 70 magasins, peut se targuer d’être le plus grand détaillant de chaussures du sud-est des Pays-Bas. Deux cultures se sont ainsi rencontrées, ainsi que deux formules de magasins. Shoetime se concentre sur le segment moyen inférieur : un magasin familial pour des clients soucieux du prix, orientés vers l’action mais fidèles. Durlinger, qui est également un magasin familial, se concentre davantage sur le segment moyen supérieur qui attend un niveau de service légèrement plus élevé.
La fusion était une réponse à l’évolution rapide du paysage de la vente au détail, l’essor et les changements rapides de la vente en ligne en particulier posant des défis aux chaînes. En bref, les deux chaînes ont dû fermer des magasins, mais les frais généraux sont restés aussi importants que jamais. C’est ainsi que les deux sièges sociaux ont été fusionnés, explique Michiel Sieben, directeur marketing chez DSG. « Nous avons vu des choses se produire sur le marché auxquelles nous n’avions pas de réponse immédiate », reconnaît-il. « Par exemple, les ventes en ligne explosaient, alors qu’il était extrêmement difficile de trouver la combinaison idéale de boutiques en ligne et de magasins physiques. Grâce à la fusion, nous disposons d’une taille et de connaissances suffisantes pour répondre pleinement aux évolutions importantes du marché dans le domaine du marketing en ligne et de l’omnicanal. »
Tangible
DSG a d’abord procédé à un« go omnichannel scan« , développé par le cabinet de conseil Gwynt dans le cadre du programme de recherche Shopping Tomorrow. Les résultats ont aidé la chaîne de magasins de chaussures à déterminer sa position de départ. Elle s’est ensuite penchée sur la signification réelle de l’omnicanal. Par exemple, DSG a visité le centre de connaissances Home of Retail, qui se consacre à l’innovation appliquée. Sieben : « Nous savons que notre façon de faire va changer. Il est bon de sentir l’urgence et l’importance de l’omnichannel. » En outre, cela a permis de rendre tangible un phénomène souvent quelque peu abstrait, explique Roland Mulder, qui guide DSG depuis Gwynt. « Il est clair qu’il s’agit d’organiser votre proposition autour du client, sans canaux distincts. Pour un même compte client, l’expérience doit être connectée à tous les endroits. Il s’agit en quelque sorte de créer une vérité unique . Il souligne également la feuille de route qui a été élaborée et qui a permis à DSG de commencer à réaliser ses ambitions omnicanales de manière pragmatique.
Les connaissances et l’inspiration acquises ont fait l’objet de discussions individuelles avec les différents membres de la direction pour savoir comment ils envisageaient l’avenir. Ces discussions ont à leur tour alimenté des ateliers avec des collègues de l’ensemble de l’organisation. « Par exemple, une session a été consacrée à la cartographie précise de nos clients », explique M. Sieben. « Nous les avons décrits en détail et avons élaboré différents personas. De cette manière, même pour les personnes qui ne seront pas dans l’atelier tous les jours à l’avenir, il est clair pour qui nous le faisons aujourd’hui ». Des sessions similaires ont également porté sur l’infrastructure informatique, l’image de marque et l’organisation elle-même. Toutes visaient à examiner la position de DSG sur le marché, les domaines dans lesquels des changements sont souhaités et ce qui est nécessaire pour les initier. Sieben : « Nous avons identifié les goulets d’étranglement dans tous les domaines. Et nous avons formulé des projets à court et à long terme sur la base de ces goulets d’étranglement. »
Plus de conversion
Les points d’action proviennent donc tous de l’organisation elle-même et sont également mis en œuvre de manière indépendante. Une approche pragmatique à bas seuil, souligne M. Mulder. Les questions à court terme concernent, par exemple, la formation du personnel, la facilitation des retours ou l’introduction de tablettes dans les magasins, souligne Sieben. À plus long terme, il s’agit plutôt de personnaliser la communication avec les clients, d’éliminer les cloisonnements au sein de l’organisation et d’être en mesure d’identifier en permanence les besoins des clients. « Souvent, nous voulons encore que le client choisisse où et comment il veut commander, alors qu’il devrait être totalement libre de le faire. Ce faisant, nous devons nous assurer que toutes les barrières sont éliminées », ajoute-t-il.
Un sujet important pour la direction est de communiquer clairement l’utilité et la nécessité au personnel. Les ateliers mentionnés précédemment y ont déjà contribué, mais pour présenter correctement la nouvelle réalité à l’ensemble du personnel, un coup d’envoi sera organisé cette année. Cette introduction regroupera les discours clés, les ateliers et les festivités dans une ambiance détendue. « Nous voulons renforcer le sentiment positif qui existe déjà », a déclaré Sieben. Mulder : « Nous ne savons pas exactement où nous aboutirons, mais nous invitons les gens à se joindre à nous. Les directeurs d’agence ont un rôle important à jouer à cet égard. Tout comme la direction doit être présente chaque semaine sur la boîte à savon. L’important est que les lignes de communication soient courtes. Il ne s’agit pas d’un sujet sur lequel on peut communiquer par l’intermédiaire d’un média.
Malgré le fait que DSG soit relativement peu familiarisé avec l’omnicanal, des résultats concrets ont déjà été obtenus. Par exemple, Sieben rapporte que les délais de livraison ont été réduits et qu’il est possible de payer après coup. C’est en partie pour cette raison que la boutique en ligne s’est considérablement développée ces derniers temps. La conversion a augmenté de 15 % par rapport à 2017. Les étapes les plus faciles ont été franchies, dit-il honnêtement. Cela laisse de la place pour aborder de nouvelles questions plus difficiles. « Pensez à mieux enregistrer les données des clients afin de personnaliser davantage les communications. Et faire comprendre à nos collaborateurs qu’il ne doit pas y avoir d’obstacles dans le processus d’achat. » Pour l’entreprise, cela a été une véritable révélation, conclut le responsable du marketing. « Nous avons été habitués à travailler d’une certaine manière pendant des années et, ce faisant, nous risquons de perdre un peu de vue le client. L’omni-canal nous oblige à revenir à l’essentiel et à penser à nouveau du point de vue du client. Des éléments tels que les applications technologiques et les délais de livraison plus courts ne sont qu’un prolongement de cette démarche.
