Il y a quelques mois, j’ai écrit un blog très lu sur la tempête parfaite dans l’industrie alimentaire(Blog : tempête parfaite). De nombreuses entreprises espèrent qu’en 2019, la tempête se dissipera et qu’elles auront naturellement plus de prise et de contrôle sur leur situation. C’est comme des grenouilles dans une casserole d’eau dont la température ne cesse d’augmenter. Un degré de plus (ou un produit supplémentaire) n’est pas si grave, jusqu’à ce que cela devienne soudain trop important et trop complexe. En particulier dans les entreprises entrepreneuriales (familiales) où l’orientation client est inscrite dans les gènes, la pression en faveur d’un produit supplémentaire ou différent est forte. Cependant, il y a de fortes chances que les performances s’effondrent soudainement, que des coûts supplémentaires soient encourus pour l’embauche de personnel et que des réclamations de la part des clients s’ensuivent à la suite d’une mauvaise performance de livraison. En tant que direction, comment reconnaître si vous êtes ou non dans une spirale négative et comment en sortir ?
Un seul article supplémentaire n’entraîne jamais une augmentation directe de la complexité.
Cruijff a dit un jour : « On ne commence à le voir que lorsqu’on s’en rend compte ». Il en va de même pour la complexité. Le marketing et les ventes travaillent (si tout va bien) sur des innovations, des adaptations de recettes ou d’emballages spécifiques aux clients qui ont le bon prix de revient. En outre, les exigences en matière de qualité sont accrues, ce qui se traduit par des pratiques de nettoyage supplémentaires et, par exemple, par une meilleure séparation des matières premières. Au sein des opérations, les gens se plaignent alors qu’un autre article, un autre format ou un nettoyage supplémentaire est ajouté, mais qu’un seul article est toujours adapté à la fin. De cette manière, on ajoute de la complexité dont on ne sait pas exactement quel est l’effet sur le prix de revient et la fabricabilité au sein des opérations, ni dans quelle mesure. Mais même si cela n’entraîne pas directement des coûts supplémentaires visibles, cela peut conduire à une situation où le prix de revient de l’ensemble du portefeuille est sous pression.
L’objectivation de la complexité est la base d’une bonne discussion au sein du conseil avec le commerce, la qualité et les opérations.
De ce fait, la complexité devient souvent subjective et les discussions débouchent rapidement sur un jeu de oui/non entre le commerce, la qualité et les opérations. Le défi consiste à objectiver la complexité. Il s’agit de clarifier au sein de la direction si la complexité a effectivement augmenté, dans quels articles et avec quels clients, canaux ou catégories, afin que des mesures concrètes puissent être prises. Cependant, l’objectivation n’a pratiquement jamais lieu et les discussions restent donc subjectives. En particulier dans les entreprises (familiales) dotées d’un fort esprit d’entreprise, l’intuition peut être considérée comme plus importante que les faits bruts. Il est nécessaire de « faire face aux faits brutaux », mais comment le faire ?
La complexité réside dans plusieurs facteurs
Les analyses les plus évidentes consistent à examiner l’évolution historique, par exemple, du nombre de recettes, des formes d’emballage, des pressions d’action, des matières premières et des volumes de production. Cela peut déjà donner des indications intéressantes : par exemple, que le nombre de lots de production et d’heures de nettoyage a fortement augmenté. Mais ces analyses ne donnent parfois qu’un aperçu trop limité de l’évolution réelle du portefeuille. La complexité ne réside pas dans le nombre d’UGS et une approche différente est nécessaire.
Dans toute entreprise, il est possible d’identifier - en consultation avec la chaîne d’approvisionnement, les achats, la production et l’assurance qualité - les facteurs qui contribuent à la complexité. S’agit-il du mélange d’allergènes, du temps nécessaire à la conversion ou des compétences spécifiques d’un opérateur ? En évaluant ces facteurs qualitatifs à l’aide d’une note de rapport, la complexité subjective peut être rendue objective. Un ensemble de facteurs peut alors être rassemblé en une seule note de rapport ou un seul facteur de complexité par article. Les données historiques ou les prévisions peuvent alors être utilisées pour déterminer si la complexité totale a augmenté ou diminué. Il est également possible de voir pour quels articles, clients ou groupes de produits la complexité a changé. D’après mon expérience, cette démarche aboutit presque toujours à des résultats inattendus. Le défi n’est alors pas de remédier immédiatement aux articles, mais d’aborder les différents facteurs de complexité de manière structurée, par exemple en harmonisant les allergènes. L’effet secondaire est souvent que la méthode de calcul des coûts doit être adaptée, voire que le facteur de complexité devient partie intégrante de la structure des coûts.
En conclusion
L’ensemble de l’entreprise bénéficie de faits clairs, en particulier au niveau du conseil d’administration. D’après mon expérience, c’est précisément en rendant factuel le sujet de la complexité que les discussions au sein du conseil d’administration peuvent se dérouler de manière beaucoup plus harmonieuse et constructive. La discussion ne porte alors plus, par exemple, sur les opérations qui « freinent le changement axé sur le client », mais sur un défi et une approche partagés pour permettre à l’entreprise de prospérer dans un monde en mutation.
