Article intéressant de la Harvard Business Review sur le recrutement des PDG
Les entreprises familiales semblent être plus efficaces dans le recrutement d’un nouveau PDG, selon un article récent de la Harvard Business Review (voir source ci-dessous). L’article traite d’une recherche intéressante et pertinente sur les stratégies efficaces de succession des PDG dans les entreprises familiales par rapport aux entreprises non familiales. L’étude a comparé la transition de la direction de 58 entreprises familiales à celle de 1 400 entreprises cotées en bourse aux États-Unis et au Canada. Elle a conclu qu’après trois ans, les entreprises familiales affichaient de meilleures performances (flux de trésorerie) et un risque de variabilité de leurs performances nettement inférieur à celui des entreprises non familiales. Il est également intéressant de noter que dans les petites entreprises familiales, un membre de la famille a été nommé PDG dans plus de 80 % des cas, alors que dans les grandes entreprises familiales, ce n’était le cas que dans 13 % des cas. Par conséquent, les petites entreprises familiales n’ont pas amélioré leurs performances par rapport aux grandes entreprises familiales. Qu’est-ce qui fait que les entreprises familiales réussissent mieux leur processus de succession ?
Les clés d’un processus de succession réussi
- De nombreuses entreprises non familiales recherchent souvent leur nouveau PDG de manière réactive, à la suite d’une (forte) baisse de performance. Les entreprises familiales, quant à elles, prennent plus de temps pour rechercher le successeur adéquat, de manière proactive et planifiée.
- Dans les entreprises familiales et non familiales, dans environ 70 % des cas, le PDG vient de l’intérieur. Par ailleurs, les entreprises familiales bénéficient d’une plus grande continuité et d’une meilleure connaissance de l’entreprise, ce qui leur permet de sélectionner les bonnes personnes. Au niveau du conseil d’administration, il y a souvent plus d’expérience professionnelle, d’affinités et de connaissances croisées sur l’entreprise.
- Les entreprises familiales obtiennent également de meilleurs résultats lorsqu’il s’agit d’attirer des PDG externes. La raison semble résider dans la motivation et la volonté de rechercher le meilleur PDG pour l’entreprise. Dans les entreprises familiales, les enjeux sont plus importants pour la famille et le choix se fait de manière plus critique.
- Il existe une grande différence dans la complexité et le processus formel de recrutement entre les entreprises familiales et les entreprises non familiales. Dans les entreprises familiales, le nombre de candidats est souvent inférieur, mais la qualité est meilleure. Plus il y a de candidats, moins il y a de chances que le PDG choisi ne réussisse pas. Lecture intéressante.
- Les entreprises familiales ont besoin de plus de temps pour intégrer et mettre en place le nouveau PDG. La direction en place est également plus impliquée dans la réussite du nouveau PDG. En outre, avec un PDG issu de l’entreprise et soutenu par la famille, les chances de réussite sont également plus élevées.
Conseils aux PDG d’entreprises familiales :
Il est important que les entreprises familiales se concentrent consciemment sur la planification stratégique des transitions de direction, en mettant l’accent sur une évaluation approfondie plutôt que sur des procédures formelles et complexes. L’implication d’administrateurs dévoués dans le processus peut apporter des informations précieuses. Il est essentiel de responsabiliser les nouveaux dirigeants dès le début et de leur donner confiance en leurs capacités pour favoriser des transitions réussies et maintenir les performances de l’entreprise.
Note personnelle : une nouvelle stratégie et ensuite seulement un nouveau PDG
De nombreuses entreprises familiales citent la continuité comme l’un des thèmes les plus importants pour l’avenir. Toutefois, il est intéressant de constater que, dans la pratique, la stratégie, les objectifs à long terme, l’organisation nécessaire à cette fin et la transposition dans les processus opérationnels sont limités dans de nombreuses entreprises familiales. Travailler avec, par exemple, des plans triennaux est souvent limité aux grandes entreprises familiales, alors que construire l’avenir de manière planifiée s’est avéré efficace, en particulier en ces temps de dynamique et d’incertitude.
Dans de nombreuses entreprises familiales, la formulation de la stratégie est confiée au nouveau PDG. Celui-ci est alors chargé d’élaborer et de présenter des plans pour l’avenir aux actionnaires après la période d’initiation. C’est là que réside le risque majeur de nommer un PDG qui ne correspond pas tout à fait à la stratégie requise pour l’entreprise. L’entreprise court le risque que le directeur général élabore une stratégie qui corresponde principalement à son expérience et moins à ce qui est nécessaire. Il est préférable pour la continuité et les propriétaires de clarifier la stratégie en premier lieu et de rechercher ensuite le directeur général qui possède les compétences, l’expérience et le dynamisme nécessaires pour mettre en œuvre cette stratégie. Cela augmente encore les chances de succès à long terme. Cela nécessite toutefois un travail préliminaire de la part de la famille, mais dans la plupart des cas, il y a du temps pour cela. À condition de commencer à temps.
Gwynt, janvier 2024
Dirk Harm Eijssen, d.eijssen@gwynt.eu
Source : lessons from large family firms about choosing a CEO, Magazine, Jan-Feb ’24, reprint : F2401A
