Agilité ou stratégie
La réussite de nombreuses entreprises familiales et entrepreneuriales n’est souvent pas le résultat d’une stratégie et d’un plan d’affaires élaborés à long terme. C’est précisément le fait de réagir aux opportunités, d’être agile et de faire des affaires à partir de l’intuition et de l’esprit de décision qui a permis à ces entreprises de réussir. La recherche a également montré qu’une stratégie délibérée à long terme (« stratégie délibérée ») ne conduit pas nécessairement à de meilleurs résultats qu’une stratégie qui se développe au fil du temps (« stratégie émergente »). Cela signifie-t-il qu’il n’est pas utile de consacrer du temps à la formulation de la stratégie et de la partager avec l’organisation ? Et comment s’assurer que la stratégie ne reste pas un tigre de papier, mais qu’elle ajoute réellement de la valeur et donne de l’élan à l’entreprise ?
Lier la stratégie aux valeurs et aux chiffres
Fondamentalement, une stratégie n’est ni plus ni moins qu’un ensemble d’objectifs (finaux), d’actions élaborées pour atteindre ces objectifs et pour libérer les personnes et les ressources nécessaires à la mise en œuvre de ces actions. Ce faisant, il y a essentiellement deux possibilités : faire ce que d’autres font aussi, mais moins cher, ou faire ce que d’autres ne font pas (encore). Toutefois, une stratégie peut également être considérée comme une esquisse attrayante de l’avenir. Le fait de lier les valeurs de la famille et de l’entreprise à la stratégie lui confère beaucoup plus d’attrait et de solidité. En même temps, cela rend plus pertinent pour les employés de travailler dans et pour l’entreprise. Un exemple : une valeur importante pour une entreprise est le savoir-faire artisanal. Le défi consiste à traduire cette valeur dans la stratégie. Quels objectifs (et quelles actions) pouvons-nous fixer pour rendre l’artisanat visible dans la pratique pour les clients et les employés ? Cela peut être concrétisé, par exemple, en fixant l’objectif que l’entreprise soit reconnue par le marché (clients et concurrents) comme leader dans un certain domaine, qu’il y ait donc des formations internes et un transfert de connaissances entre professionnels, que l’artisanat fasse partie de la méthodologie d’évaluation et que le degré d’artisanat soit rendu objectif. Qui ne voudrait pas travailler pour une telle entreprise ? Et quel client ne voudrait pas travailler avec une entreprise qui apprend continuellement et qui a des travailleurs qualifiés. Cela permet à l’entreprise de rester agile et flexible, car la stratégie n’est pas liée à un marché ou à un produit spécifique, mais au développement des connaissances et à la capacité d’apprentissage.
Conseils pratiques
Une stratégie ne fonctionnera pour l’entreprise que si elle répond aux principes pratiques suivants :
- Commencez par les valeurs de la famille et de l’entreprise. Et traduisez-les concrètement en stratégie.
- Une stratégie consistant principalement en un objectif de chiffre d’affaires et de bénéfices ne sera jamais viable. Les employés ne travailleront pas plus dur, mieux ou plus intelligemment.
- Quels sont les boutons opérationnels que vous devez tourner pour progresser vers la stratégie. Tant que vous ne saurez pas ce que les cadres moyens et/ou l’homme de terrain doivent faire différemment, vous ne pourrez pas non plus faire de véritables progrès.
- Impliquez un groupe (pas trop important) de salariés dans l’élaboration de la stratégie. Ce faisant, le processus peut prendre plus de temps, mais il a beaucoup plus de chances d’être suivi d’effets.
- Ne craignez pas que l’organisation s’éloigne de la stratégie. Au contraire, le défi consiste à concrétiser la stratégie intuitive et à la communiquer. Bien entendu, si la famille ou l’entrepreneur voit de nouvelles opportunités, il est toujours possible de changer de cap. Mais tant que ces opportunités extérieures ne se présentent pas, les gens travaillent sans relâche sur la stratégie.
