Le bon équilibre entre l’esprit d’entreprise et la professionnalisation à partir d’une base solide

Introduction

« Comment professionnaliser son entreprise tout en restant entrepreneur ? Cette question est fréquemment posée, la seconde étant souvent : « Quel sera mon rôle en tant qu’administrateur familial pendant et après la professionnalisation ? » Les entreprises familiales craignent que le processus de professionnalisation n’entraîne une bureaucratisation et un formalisme de l’entreprise, une diminution de sa flexibilité et de sa réactivité au marché, ainsi qu’un affaiblissement de l’emprise de la famille sur l’entreprise. Dans ce deuxième article, j’aborde les défis de la professionnalisation et je donne des conseils pratiques à l’organisation et à la famille dans ce processus souvent difficile mais essentiel pour assurer la continuité de l’entreprise.

Résumé de l’article précédent : l’essentiel de la professionnalisation

La professionnalisation est un terme fourre-tout pour lequel il n’existe pas de définition univoque. Le terme « gestion professionnelle » est également souvent utilisé sans définition claire. De nombreux entrepreneurs associent souvent la professionnalisation aux éléments suivants : apporter plus de structure, garder une vue d’ensemble et une emprise, créer de la clarté pour les (nouveaux) employés, conclure de meilleurs accords internes, devenir plus efficace, ne pas réinventer la roue ou régler les questions administratives de manière plus efficace. Dans l’article précédent, j’ai mentionné les quatre principaux éléments de la professionnalisation (voir figure 1).

La rationalisation et la formalisation de l’entreprise semblent être les plus difficiles pour les entreprises familiales, car ces éléments peuvent conduire à la bureaucratie et à la rigidité. Et c’est bien la dernière chose que souhaite l’entreprise familiale. D’après mon expérience, cependant, les entreprises familiales - d’un point de vue émotionnel - trouvent la délégation particulièrement difficile. Après tout, la délégation est la capacité de lâcher prise et, dans des cadres clairs et convenus, de transférer des pouvoirs à des gestionnaires et à des employés, souvent externes. La délégation signifie qu’ils sont autorisés, voire tenus, de prendre des décisions qui peuvent être différentes de celles que prendrait la famille. Il est essentiel que cela soit convenu à l’avance :

• Quelle est la responsabilité du superviseur ou de l’employé ?
• Les objectifs concrets de l’employé et de son service ;
• que, dans le cadre de cette responsabilité, il ou elle a la liberté de faire sa propre interprétation et ses propres choix et
• la famille reste également dans les cadres convenus.

Dans la pratique, cela s’avère difficile pour plusieurs raisons, non seulement pour les propriétaires et les conseils d’administration des entreprises familiales, mais aussi pour les employés :

• Les entreprises familiales sont souvent dirigées par l’intuition. La vision et la stratégie sont « entre les oreilles » de la famille et ne sont souvent pas élaborées. Le propriétaire a son flair dans l’entreprise et prend des décisions sur la base de toutes les informations qu’il reçoit de manière formelle ou informelle. La grande question est de savoir si le dirigeant familial peut et veut partager son « feelerspitzengefühl » avec les cadres et les employés de l’entreprise afin qu’ils soient en mesure d’assumer des responsabilités et de prendre des décisions.
• Dans quelle mesure les employés des entreprises familiales ont-ils l’esprit d’entreprise en eux ? Au cours des dernières décennies, ils sont devenus particulièrement doués pour éteindre les incendies, boucher les trous et réagir rapidement aux idées (changeantes) des propriétaires et sont appréciés pour leur engagement et leur loyauté. Les propriétaires familiaux confondent souvent la loyauté et la flexibilité de leurs employés avec l’esprit d’entreprise. Or, l’esprit d’entreprise consiste à saisir les opportunités, à faire preuve d’audace, à croire en soi et à persévérer. Toutes les familles n’apprécient pas ces qualités chez leurs employés, car elles veulent avant tout être elles-mêmes des entrepreneurs et fixer les limites.

La principale différence entre les entreprises familiales et les entreprises formelles (sur)structurées est que l’esprit d’entreprise dans les entreprises familiales se situe principalement au sommet et donc au sein de la famille (et non parmi les employés) et que les entreprises formelles, au contraire, attirent des employés ambitieux qui peuvent être inhibés par la bureaucratie et la politique au sein d’un environnement d’entreprise. C’est ce que montre la figure 2. Le défi consiste à réaliser le « meilleur des deux mondes ».

Étapes pratiques pour réaliser le « meilleur des deux mondes ».

Mon expérience de la « professionnalisation » des entreprises familiales m’a permis de constater combien il est important de poser de bonnes bases pour professionnaliser et promouvoir l’esprit d’entreprise parmi les employés. Cette base peut être parfaitement établie à partir de la philosophie « lean ». Cette philosophie a été développée dans l’entreprise familiale Toyota par le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils Kiichiro Toyoda, son neveu Elji Toyoda et le directeur de la production Taiichi Ohno dans les années 1960 et 1970. L’entreprise familiale Toyota devait se professionnaliser afin de vendre aux États-Unis des voitures répondant à la qualité supérieure des marques américaines. La base de la production allégée était et reste l’élimination des « activités sans valeur ajoutée » et la fourniture d’une qualité élevée et constante : changer la culture de la lutte contre les incendies en faveur d’une amélioration continue. Pour ce faire, il est essentiel que les employés, à tous les niveaux de l’entreprise, s’approprient le projet et fassent preuve d’esprit d’entreprise. Les principes de base de l’allégement et de la professionnalisation sont les suivants :

Principe 1 : Les normes comme base d’amélioration

S’il n’y a pas de norme, comment pouvez-vous vous améliorer ?

Dans de nombreuses entreprises familiales, il existe souvent des lois non écrites et des normes limitées concernant, par exemple, les processus opérationnels ou administratifs ou le cycle budgétaire. Pensez au développement d’une équipe de football : une fois que des accords sont en place et respectés, par exemple en ce qui concerne le jeu de position, l’équipe commence à jouer de manière beaucoup plus efficace. La norme est la meilleure façon de travailler à ce moment-là. Travailler selon la norme signifie que les opinions individuelles ne sont pas acceptées et que les employés, du plus haut au plus bas de l’échelle, travaillent selon cette norme. Ainsi, les cadres sont connus, les employés sont responsables de l’utilisation de la norme et des mesures peuvent être prises pour s’améliorer par rapport à la norme. Les premières étapes pratiques de la mise en œuvre de la norme sont les suivantes :

• identifier les normes qui sont nécessaires en premier lieu ;
• Réunir les employés pour clarifier leurs méthodes de travail personnelles et leur savoir-faire (comment faites-vous quelque chose et pourquoi le faites-vous de cette manière) ;
• sur cette base et fixent la norme ;
• former les employés à la nouvelle norme ;
• Maintenir les normes, faire preuve d’un comportement exemplaire (par la direction) ;
• Améliorer les normes sur la base des initiatives des employés.

Les avantages de travailler avec des normes sont qu’il n’est pas nécessaire de réinventer la roue à chaque fois, que la clarté est créée, que les employés peuvent se demander les uns aux autres s’ils travaillent conformément à la norme et que l’organisation apprendra. La norme crée un sentiment d’appartenance et incite les employés à l’améliorer. C’est précisément en normalisant les processus que l’on crée un espace pour la créativité et l’esprit d’entreprise.

Principe 2 : Sachez où vous en êtes

Si vous ne savez pas où vous en êtes, vous n’agissez qu’en réaction ».

Chaque employé, de la direction à l’atelier, devrait savoir en permanence s’il est en avance ou en retard sur le plan. De même, chacun devrait être tenu d’identifier de manière proactive les retards et d’envisager les actions (correctives) nécessaires pour les rattraper. Il ne s’agit donc pas d’attendre (la famille) ou de se montrer du doigt, mais de prendre ses responsabilités. Cependant, la mise en œuvre de ce principe implique beaucoup de choses. Plus précisément, cela signifie

• la direction doit être en mesure de traduire la vision et les objectifs à long terme en objectifs concrets à tous les niveaux de l’organisation, de l’échelon annuel à l’échelon quotidien ;
• Les employés reçoivent les objectifs et peuvent voir indépendamment et facilement s’ils sont en avance ou en retard ;
• les cadres font régulièrement le tour de leurs employés pour les aider et les conseiller sur l’attitude, le comportement et la nouvelle méthode de travail, et
• les employés développent une attitude proactive, se responsabilisent les uns les autres et prennent des initiatives.

En se basant sur les normes et en concrétisant les objectifs aux niveaux quotidien, hebdomadaire, mensuel et annuel, l’entreprise devient prévisible, les employés sont responsables et les bases de l’amélioration continue et de l’appropriation sont jetées. Toutefois, ces deux principes ne peuvent être réalisés qu’à partir du troisième principe :

Principe 3 : interaction étroite

Les semailles, l’arrosage et la récolte sont le fruit du rythme et de la discipline.

De nombreuses entreprises familiales se sont développées grâce à l’esprit d’entreprise, à la reconnaissance et à la saisie des opportunités, à la flexibilité et à la passion. Ces éléments semblent en contradiction avec la structure et la discipline. Cependant, sans discipline et sans succession structurée de la part de la direction, une organisation ne se développera et ne se professionnalisera que dans une mesure limitée. Là encore, la comparaison avec une équipe de football s’applique : un attaquant créatif ne peut s’imposer que si le reste de l’équipe est discipliné dans la construction du jeu. Dans les entreprises familiales, le grand défi consiste à montrer l’exemple par la direction. S’ils ne sont pas disciplinés et s’ils n’appliquent pas et ne répètent pas les principes, qui le fera ? En tout cas, pas les employés qui sont habitués à la culture de l’extinction des incendies et qui l’apprécient.

Enfin

Cet article traite du défi consistant à faire aller de pair le professionnalisme et l’esprit d’entreprise. La principale conclusion est que c’est précisément en normalisant et en créant de la clarté que les entreprises sont en mesure d’intégrer l’esprit d’entreprise à un niveau inférieur de l’organisation. Et c’est en donnant des cadres aux employés que l’on crée un sentiment d’appartenance. Et l’appropriation est une condition préalable à l’esprit d’entreprise.