Die richtige Balance zwischen Unternehmertum und Professionalisierung auf einer soliden Grundlage

Einführung

„Wie können wir unser Unternehmen professionalisieren und gleichzeitig unternehmerisch bleiben?“ Diese Frage wird häufig gestellt, und die zweite Frage, die sich daran anschließt, lautet oft: „Welche Rolle werde ich als Familienvorstand während und nach der Professionalisierung spielen?“ Unter Familienunternehmen besteht die große Sorge, dass das Unternehmen im Zuge der Professionalisierung bürokratisch und formell wird, seine Flexibilität und Reaktionsfähigkeit auf den Markt abnimmt und der Einfluss der Familie auf das Unternehmen schwindet. In diesem zweiten Artikel befasse ich mich mit den Herausforderungen der Professionalisierung und gebe praktische Anleitungen für das Unternehmen und die Familie in diesem oft schwierigen, aber wichtigen Prozess, um die Kontinuität des Unternehmens zu gewährleisten.

Zusammenfassung des vorherigen Artikels: Der Kern der Professionalisierung

Professionalisierung ist ein Sammelbegriff, für den es keine eindeutige Definition gibt. Auch der Begriff ‚professionelles Management‘ wird häufig ohne eindeutige Definition verwendet. Viele Unternehmer verbinden mit Professionalisierung oft: mehr Struktur bringen, den Überblick und die Kontrolle behalten, Klarheit für (neue) Mitarbeiter schaffen, bessere interne Absprachen treffen, effizienter werden, das Rad nicht neu erfinden oder Verwaltungsangelegenheiten effizienter gestalten. Im vorherigen Artikel habe ich die vier Hauptelemente der Professionalisierung erwähnt (siehe Abbildung 1).

Die Rationalisierung und Formalisierung des Unternehmens scheint für Familienunternehmen die größte Herausforderung zu sein, da diese Elemente zu Bürokratie und Starrheit führen können. Und das ist das Letzte, was ein Familienunternehmen will. Meiner Erfahrung nach fällt Familienunternehmen die Delegation jedoch - aus emotionaler Sicht - besonders schwer. Schließlich bedeutet Delegation die Fähigkeit, loszulassen und innerhalb eines klaren und vereinbarten Rahmens Befugnisse an - oft externe - Manager und Mitarbeiter abzugeben. Delegation bedeutet, dass sie Entscheidungen treffen dürfen und sogar müssen, die sich von denen unterscheiden, die die Familie treffen würde. Entscheidend dabei ist, dass dies vorher vereinbart wird:

• welche Verantwortung der Vorgesetzte oder Mitarbeiter hat;
• Was die konkreten Ziele für den Mitarbeiter und seine Abteilung sind;
• dass er oder sie im Rahmen dieser Verantwortung die Freiheit hat, seine oder ihre eigenen Interpretationen und Entscheidungen zu treffen und
• die Familie auch innerhalb des vereinbarten Rahmens bleibt.

In der Praxis ist dies aus mehreren Gründen schwierig, nicht nur für die Eigentümer und Vorstände von Familienunternehmen, sondern auch für die Mitarbeiter:

• Familienunternehmen werden oft aus der Intuition heraus geführt. Die Vision und die Strategie sind „zwischen den Ohren“ der Familie und werden oft nicht ausgearbeitet. Der Eigentümer hat seine Fühler im Unternehmen und trifft seine Entscheidungen auf der Grundlage aller Informationen, die er formell oder informell erhält. Die große Frage ist, ob der Familienvorstand sein ‚Fühlerspitzengefühl‘ mit den Managern und Mitarbeitern im Unternehmen teilen kann und will, so dass sie in der Lage sind, Verantwortung und Entscheidungen zu übernehmen.
• Inwieweit haben Mitarbeiter von Familienunternehmen Unternehmergeist in sich? In den letzten Jahrzehnten sind sie besonders gut darin geworden, Feuer zu löschen, Löcher zu stopfen und schnell auf die (wechselnden) Ideen der Eigentümer zu reagieren, und werden für ihr Engagement und ihre Loyalität geschätzt. Familienunternehmer verwechseln Loyalität und Flexibilität ihrer Mitarbeiter oft mit Unternehmertum. Beim Unternehmertum geht es jedoch darum, Chancen zu erkennen, Mut zu zeigen, an sich selbst zu glauben und durchzuhalten. Nicht alle Familien schätzen diese Eigenschaften bei ihren Mitarbeitern, denn sie wollen in erster Linie selbst Unternehmer sein und die Richtung vorgeben.

Der Hauptunterschied zwischen Familienunternehmen und (über)strukturierten formellen Unternehmen besteht darin, dass das Unternehmertum in Familienunternehmen hauptsächlich an der Spitze und damit bei der Familie (und nicht bei den Mitarbeitern) liegt und dass formelle Unternehmen im Gegensatz dazu ehrgeizige, unternehmerisch denkende Mitarbeiter anziehen, die durch die Bürokratie und die Politik in einem Unternehmensumfeld gehemmt werden könnten. Dies wird in Abbildung 2 dargestellt. Die Herausforderung besteht darin, das ‚Beste aus beiden Welten‘ zu realisieren.

Praktische Schritte zur Verwirklichung des ‚Besten aus beiden Welten‘

Aus meiner Erfahrung mit der ‚Professionalisierung‘ von Familienunternehmen weiß ich, wie wichtig es ist, eine gute Grundlage für die Professionalisierung und die Förderung des Unternehmertums der Mitarbeiter zu schaffen. Diese Grundlage kann hervorragend durch die Lean-Philosophie gelegt werden. Lean wurde im Familienunternehmen Toyota von Toyota-Gründer Sakichi Toyoda, seinem Sohn Kiichiro Toyoda, seinem Neffen Elji Toyoda und dem Produktionsleiter Taiichi Ohno in den 1960er und 1970er Jahren (weiter)entwickelt. Das Familienunternehmen Toyota musste sich professionalisieren, um in Amerika Autos zu verkaufen, die der höheren Qualität der amerikanischen Marken entsprachen. Die Grundlage von Lean war und ist die Eliminierung von ’nicht wertschöpfenden Tätigkeiten‘ und die Lieferung von gleichbleibend hoher Qualität: eine Änderung der Kultur von der Brandbekämpfung zur kontinuierlichen Verbesserung. Dabei ist es wichtig, dass die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens Eigenverantwortung und Unternehmergeist entwickeln. Die Grundprinzipien von Lean und Professionalisierung sind:

Grundsatz 1: Standards als Grundlage für Verbesserungen

Wenn es keinen Standard gibt, wie können Sie sich dann verbessern?

In vielen Familienunternehmen gibt es oft ungeschriebene Gesetze und begrenzte Standards, z.B. für operative oder administrative Prozesse oder den Budgetzyklus. Stellen Sie sich die Entwicklung einer Fußballmannschaft vor: Sobald Vereinbarungen getroffen und eingehalten werden, z. B. zum Positionsspiel, spielt die Mannschaft viel effektiver. Der Standard ist die beste Arbeitsweise zu diesem Zeitpunkt. Nach dem Standard zu arbeiten bedeutet, dass individuelle Ansichten nicht akzeptiert werden und dass die Mitarbeiter von oben bis unten nach diesem Standard arbeiten. Damit sind die Rahmenbedingungen bekannt, die Mitarbeiter sind für die Anwendung des Standards verantwortlich und es können Schritte unternommen werden, um sich weiter vom Standard zu entfernen. Die ersten praktischen Schritte zur Verwirklichung des Standards sind:

• ermitteln, welche Standards als erstes benötigt werden;
• Bringen Sie Mitarbeiter zusammen, um sich über ihre persönlichen Arbeitsmethoden und ihr Handwerk klar zu werden (wie machen Sie etwas und warum machen Sie es so);
• auf dieser Grundlage miteinander umgehen und den Standard setzen;
• Mitarbeiter im neuen Standard zu schulen;
• Halten Sie Standards ein, zeigen Sie vorbildliches Verhalten (durch das Management);
• Verbessern Sie die Standards auf der Grundlage von Mitarbeiterinitiativen.

Die Vorteile der Arbeit mit Standards sind, dass das Rad nicht jedes Mal neu erfunden werden muss, dass Klarheit geschaffen wird, dass die Mitarbeiter sich gegenseitig für die Arbeit nach dem Standard zur Rechenschaft ziehen können und dürfen und dass die Organisation lernt. Der Standard schafft Eigenverantwortung und fordert die Mitarbeiter heraus, den Standard weiter zu verbessern. Gerade durch die Standardisierung von Prozessen wird Raum für Kreativität und Unternehmertum geschaffen.

Prinzip 2: Wissen, wo Sie stehen

‚Wenn Sie nicht wissen, wo Sie stehen, agieren Sie nur aus Reaktivität‘.

Von jedem Mitarbeiter, vom Management bis zur Werkstatt, sollte erwartet werden, dass er ständig weiß, ob er dem Plan voraus oder hinterher ist. Außerdem sollte von jedem erwartet werden, dass er Rückstände proaktiv erkennt und überlegt, welche (Korrektur-)Maßnahmen erforderlich sind, um den Rückstand aufzuholen. Also nicht warten (auf die Familie) oder auf den anderen zeigen, sondern Verantwortung übernehmen. Die Umsetzung dieses Prinzips bedeutet jedoch eine ganze Menge. Genauer gesagt bedeutet es:

• Das Management muss in der Lage sein, die langfristige Vision und die Ziele in konkrete Ziele auf allen Ebenen der Organisation umzusetzen, von der jährlichen bis zur täglichen Ebene;
• Die Mitarbeiter erhalten die Zielvorgaben und können selbständig und einfach feststellen, ob sie vor oder zurück liegen;
• Manager gehen regelmäßig um ihre Mitarbeiter herum, um sie in Bezug auf Einstellung, Verhalten und die neue Arbeitsweise zu unterstützen und zu coachen.
• Mitarbeiter entwickeln die Einstellung, proaktiv zu werden, sich gegenseitig zur Verantwortung zu ziehen und Initiativen zu ergreifen.

Auf der Grundlage der Standards und der Konkretisierung der Ziele auf täglicher, wöchentlicher, monatlicher und jährlicher Ebene wird das Unternehmen berechenbar, die Mitarbeiter sind rechenschaftspflichtig und die Basis für kontinuierliche Verbesserung und Eigenverantwortung wird gelegt. Beide Prinzipien können jedoch nur auf der Grundlage des dritten Prinzips verwirklicht werden:

Prinzip 3: Enges Zusammenspiel

Säen, gießen und dann ernten entsteht durch Rhythmus und Disziplin“.

Viele Familienunternehmen sind aus Unternehmergeist, dem Erkennen und Ergreifen von Chancen, Flexibilität und Leidenschaft entstanden. Diese Elemente scheinen im Widerspruch zu Struktur und Disziplin zu stehen. Doch ohne Disziplin und eine strukturierte Nachfolge in der Geschäftsführung wird sich ein Unternehmen nur begrenzt entwickeln und professionalisieren. Auch hier gilt der Vergleich mit einer Fußballmannschaft: Ein kreativer Stürmer kann sich nur entfalten, wenn der Rest der Mannschaft diszipliniert das Spiel aufbaut. In Familienunternehmen besteht die große Herausforderung darin, dass die Geschäftsleitung mit gutem Beispiel vorangeht. Wenn sie nicht diszipliniert sind und die Prinzipien tragen und wiederholen, wer soll es dann tun? Zumindest nicht die Mitarbeiter, die an die Kultur des Feuerlöschens gewöhnt sind und es sogar mögen.

Endlich

In diesem Artikel geht es um die Herausforderung, Professionalität und Unternehmertum Hand in Hand gehen zu lassen. Die wichtigste Schlussfolgerung ist, dass Unternehmen gerade durch die Standardisierung und die Schaffung von Klarheit in die Lage versetzt werden, Unternehmertum weiter unten in der Organisation zu verankern. Und indem man den Mitarbeitern einen Rahmen gibt, wird Eigenverantwortung geschaffen. Und das Erreichen von Eigenverantwortung ist eine Voraussetzung für Unternehmertum.