Pourquoi changer quand tout va bien ? Dirk Harm Eijssen et Léon Peters, associés du cabinet de conseil Gwynt, entendent souvent cette question de la part de propriétaires d’entreprises familiales. Les évolutions telles que la numérisation, les nouvelles technologies et d’autres concurrents se succèdent rapidement et viennent de coins surprenants.
Elles font ce qu’elles veulent, sont fières, créent de la continuité, de l’emploi et des liens dans les communautés locales. Dirk Harm et Léon visitent régulièrement de merveilleuses entreprises familiales néerlandaises qui ont développé avec succès un produit ou un service dans le passé, auquel ils croient toujours fermement et qui, selon eux, durera encore des années. Un directeur-propriétaire de la première ou de la deuxième génération nous dit souvent : « Nous avons un produit ou un service formidable, n’est-ce pas ? Nous fonctionnons bien depuis des années, pourquoi devrions-nous changer quoi que ce soit ? À ce moment-là, Dirk Harm aime citer Johan Cruijff. Vous ne le voyez que lorsque vous vous en rendez compte. Savoir que vous n’êtes pas en aussi bonne position que vous l’espériez et le pensiez, que la concurrence est à vos trousses, est une condition préalable pour prendre des mesures ».
Friction
Dirk Harm et Léon donnent un aperçu de la situation réelle du produit ou du service dans le cycle de vie. Un propriétaire pense souvent qu’il est encore au printemps ou en été, mais la situation est souvent moins rose et il est arrivé en automne ou en hiver. Le lien avec le marché actuel et surtout futur est insuffisant. S’ils veulent survivre, quelque chose doit changer rapidement ». Les propriétaires ne réalisent pas toujours que la numérisation, les nombreuses nouvelles technologies et les start-ups à succès signifient que les développements et les changements ne sont plus un processus graduel. Dirk Harm : « Il y a dix ans, une usine de machines avait un délai de livraison de dix semaines, il y a cinq ans de six semaines, aujourd’hui de deux semaines. Dans deux ans, vous devrez peut-être être en mesure de produire en moins de trois jours. Pour suivre cette évolution, il faudra changer de méthode de travail. Automatiser davantage, par exemple, est une solution, mais cela a des conséquences majeures, y compris pour la logistique et les relations avec les fournisseurs, par exemple.
Ourson
Le changement devient souvent particulièrement urgent lorsque la jeune génération prend le relais, ce qui est le cas dans environ 30 % des entreprises familiales. Un fils ou une fille jette un regard plus critique sur l’entreprise, l’organisation, le mode de fonctionnement et les produits ou services qu’elle fournit. L’entreprise est-elle encore adaptée à notre époque ?
Chez Gwynt, on conseille à la nouvelle génération de parler beaucoup avec les clients et les fournisseurs, de préférence avant même d’accéder à un poste de direction. Non seulement pour transmettre les relations de la génération précédente, mais surtout pour écouter attentivement et comprendre à quel stade se trouvent les produits et les services. Prendre discrètement le temps de mieux connaître l’entreprise n’est plus un problème. Dans de nombreux cas, tout le monde est sur le pont et des ajustements seront nécessaires à l’avenir, plus tôt que prévu et espéré. C’est l’expérience de Gwynt. À cet égard, il est important de rechercher la coopération avec d’autres parties à l’heure actuelle. C’est souvent nouveau pour eux, car de nombreuses entreprises familiales ont une culture quelque peu fermée qui dépend du propriétaire, souvent une personne dotée d’une vision forte », explique Dirk Harm. Ils ont même parfois peur de travailler avec d’autres, ce n’est pas dans leurs gènes. Dirk Harm : « Je dis parfois qu’une entreprise familiale est pour ses propriétaires ce qu’un ours en peluche est pour un enfant : une partie de vous-même et des membres de votre famille. Il est difficile d’y faire entrer des personnes extérieures ». Il est d’autant plus important d’acquérir de l’expérience en dehors de l’entreprise familiale et d’entrer en contact avec les clients et les fournisseurs. Cela élargit le cadre de référence et permet d’apprendre à voir les possibilités.
Dire au revoir
Parce que, dans de nombreux cas, le directeur-propriétaire fixe toutes les orientations et prend toutes les décisions, une organisation attentiste et réactive a vu le jour - inconsciemment - qui regarde principalement vers le haut. Les employés travaillent dur, sont très loyaux et mettent en œuvre les idées du directeur-propriétaire. Le directeur général fait fonctionner l’entreprise grâce à son intuition et n’a besoin que d’un demi-mot pour prendre des décisions. La nouvelle génération ne dispose pas de ces connaissances ; il lui est très difficile de mettre en œuvre des changements, d’innover et de gérer une entreprise », explique Dirk Harm. De plus, le fait d’avoir un père critique qui regarde par-dessus son épaule n’aide pas. Pour briser l’écho du passé, il est donc parfois judicieux que le propriétaire prenne du recul après la transmission.
Objectif
Les conseillers de Gwynt travaillent également avec l’équipe de direction sur la finalité ou l’objectif de l’entreprise : quel est leur sens ? De nombreuses entreprises familiales n’ont pas seulement une motivation financière, elles estiment également qu’il est important de jouer un rôle significatif pour leurs employés et dans la société. Pour elles, c’est naturel, mais elles devraient le faire savoir davantage, car c’est précisément ce qui fait leur spécificité. Léon : « Les entreprises familiales font des Pays-Bas un pays plus beau ». Mais la fonction sociale est parfois aussi un piège : comme plusieurs générations travaillent dans une entreprise, les changements ont un impact sur toute une communauté. On en discute dans la file d’attente de la boulangerie, pour ainsi dire. Ce n’est pas toujours facile, surtout pour les nouveaux propriétaires.
Auteur : Miloe van Beek, journaliste indépendant pour Het Financieele Dagblad et Sprout.
