Waarom veranderen als het goed gaat? Dirk Harm Eijssen en Léon Peters, partners bij adviesbureau Gwynt, horen het vaak van eigenaren van familiebedrijven. ‘Ontwikkelingen als digitalisering, nieuwe technologieën en andere concurrenten volgen elkaar snel op en komen uit verrassende hoeken.’

Ze doppen hun eigen boontjes, zijn trots, zorgen voor continuïteit, werkgelegenheid en verbinding in lokale gemeenschappen. Dirk Harm en Léon komen regelmatig bij prachtige Nederlandse familiebedrijven, die in het verleden succesvol een product of dienst ontwikkeld hebben waar ze nog steeds heilig in geloven en waarvan ze denken dat het nog jaren mee kan. ‘Een eerste of tweede generatie directeur-eigenaar zegt vaak tegen ons: ‘we hebben toch een prima product of dienst? We draaien al jaren goed, waarom zouden we iets veranderen?’’ Dirk Harm citeert op dat moment graag Johan Cruijff. ‘Je ziet het pas als je het doorhebt. Weten dat je er minder goed voor staat dan je had gehoopt en gedacht, dat de concurrentie je op de hielen zit, is een eerste voorwaarde om stappen te maken.’

Wrijving

Dirk Harm en Léon maken inzichtelijk waar het product of dienst werkelijk staat in de levenscyclus. ‘Een eigenaar denkt vaak dat ze nog in de lente of zomer zitten, maar vaak is de situatie minder rooskleurig en ze zijn aanbeland in de herfst of winter. Er is onvoldoende aansluiting met de huidige en vooral de toekomstige markt. Willen ze overleven, dan moet er snel iets veranderen.’ Eigenaren realiseren zich niet altijd dat digitalisering, de vele nieuwe technologieën en succesvolle start-ups ervoor zorgen dat ontwikkelingen en verandering niet langer een geleidelijk proces zijn. Dirk Harm: ‘Een machinefabriek had tien jaar geleden een doorlooptijd van tien weken, vijf jaar geleden was dat zes weken, nu twee weken. Over twee jaar moet je misschien wel in minder dan drie dagen kunnen produceren. Om dat bij te benen is een andere werkwijze noodzakelijk. Meer automatiseren is bijvoorbeeld een manier, maar dat heeft grote gevolgen, ook voor bijvoorbeeld de logistiek en de relatie met leveranciers.’

Teddybeer

Verandering wordt vaak extra urgent als een jongere generatie het stokje overneemt, wat bij ongeveer dertig procent van de familiebedrijven gebeurt. Een zoon of dochter kijkt kritischer naar het bedrijf, de organisatie, de werkwijze en de producten of diensten die ze leveren. Past het nog in deze tijd?
Bij Gwynt adviseren ze de volgende generatie vooral veel met klanten en leveranciers te praten, liefst al voordat ze daadwerkelijk een rol in de directie krijgen. Niet alleen om de relaties van de vorige generatie over te dragen, maar vooral om scherp te luisteren en te begrijpen in welke fase de produkten en diensten zich bevinden. Rustig de tijd nemen om het bedrijf beter te leren kennen is niet meer aan de orde. In veel gevallen is het “alle hens aan dek” en zullen eerder dan gehoopt en verwacht aanpassingen nodig zijn in het toekomstbeeld. Dat is de ervaring van Gwynt. Samenwerking zoeken met andere partijen is daarbij belangrijk in deze tijd. ‘Dat is vaak nieuw voor ze, veel familiebedrijven hebben een wat gesloten cultuur die afhankelijk is van de eigenaar, vaak een persoon met een sterke visie,’ zegt Dirk Harm. Er bestaat soms zelfs wat angst om met anderen samen te werken, het zit niet in hun genen. Dirk Harm: ‘Ik zeg wel eens, een familiebedrijf is voor de eigenaren als een teddybeer voor een kind: een onderdeel van jezelf en je familieleden. Externen daarin toelaten is moeilijk.’ Des te belangrijker is het opdoen van ervaringen buiten het familiebedrijf en zelf contacten met klanten en leveranciers aan te gaan. Het rekt het referentiekader op en helpt om mogelijkheden te leren zien.

Afscheid nemen

Doordat in veel gevallen de directeur-eigenaar alle lijnen uitzet en beslissingen neemt is er – onbewust – een afwachtende, reactieve organisatie ontstaan die vooral naar boven kijkt. ‘Medewerkers werken hard, zijn zeer loyaal en voeren de ideeën van de directeur-eigenaar uit. De directeur houdt het bedrijf draaiende vanuit intuïtie en heeft aan een half woord voldoende om besluiten te nemen. Een nieuwe generatie mist die kennis, het is voor hen heel moeilijk om veranderingen door te voeren, te innoveren en een bedrijf te leiden,’ meent Dirk Harm. ‘Als er dan ook een kritische vader over je schouder meekijkt, helpt dat niet. Om de echo uit het verleden te doorbreken is het daarom soms verstandig als de eigenaar na de overdracht een flinke stap terug doet.’

Purpose

De adviseurs van Gwynt werken ook samen met het managementteam aan het doel of de purpose van het bedrijf: wat is hun betekenis? ‘Veel familiebedrijven hebben niet alleen een financiële drijfveer, ze vinden het ook belangrijk om een rol van betekenis te spelen voor hun medewerkers en in de maatschappij. Voor hen vanzelfsprekend, maar dat zouden ze veel meer mogen uitdragen want het is juist bijzonder.’ Léon: ‘Familiebedrijven maken van Nederland een mooier land.’ Maar de maatschappelijke functie is soms ook een valkuil: doordat er verschillende generaties in een bedrijf werken hebben veranderingen impact op een hele gemeenschap. ‘Het wordt bij wijze van spreken in de rij bij de bakker besproken. Dat is niet altijd makkelijk, zeker niet voor nieuwe eigenaren.’

Auteur: Miloe van Beek, freelance journalist voor o.a. Het Financieele Dagblad en Sprout