Osez être différent, ne suivez pas le leader et ne rationalisez pas pour le plaisir de rationaliser. De nombreux détaillants oublient de tirer le meilleur parti de l’énorme potentiel de l’approvisionnement stratégique. Se contenter d’acheter des articles au prix le plus bas auprès d’un ensemble hétéroclite de fournisseurs est prévisible et ne suffit pas. Le réflexe automatique est souvent : « Nous avons trop de fournisseurs, nous allons donc rationaliser ». La diversité et l’innovation s’effacent souvent devant le terme puissant de « rationalisation ». .
Ne jugez pas vos fournisseurs uniquement sur la base de leur chiffre d’affaires, de leur marge d’apport ou de leurs performances en matière de livraison. Examinez ce que vous pouvez réellement faire l’un pour l’autre. Nous constatons que les détaillants travaillent directement avec les fabricants, développent la co-conception et que les petits fournisseurs jouent également un rôle plus important. Cela vous permet de rester surprenant et innovant.
- Extraire l’ensemble de la chaîne et la raccourcir
Utiliser une analyse de la chaîne de valeur (ACV) qui permet d’analyser la chaîne et de la raccourcir. L’objectif d’une ACV est de comprendre la valeur et le coût des composants d’un produit, afin d’affiner la stratégie d’approvisionnement et d’extraire une réelle valeur ajoutée des négociations….. - Lent ou rapide : sur quoi basez-vous votre choix ?
Le prix est un choix pour les fournisseurs asiatiques. Mais cela signifie de longs délais de livraison, des risques de détérioration ou des frais de transport aérien élevés. Choisissez-vous la rapidité et l’innovation ou la lenteur et l’absence de tendance ? C’est votre marque et votre modèle de revenus qui déterminent ce choix. Évaluez pour votre organisation quel est le meilleur mélange et, en fonction de cela, ce que vous pouvez acheter en grandes quantités loin de chez vous ou en petites quantités près de chez vous. Nous voyons trop souvent des détaillants qui, en n’achetant qu’en Extrême-Orient, se rendent inflexibles et doivent procéder à des démarques en masse. - Quelle est la valeur et le rôle de la catégorie pour l’entreprise et quel est le risque de livraison ?
Évaluez l’importance de la catégorie dans votre portefeuille et choisissez votre risque d’approvisionnement (nombre de fournisseurs, concurrence, dépendance). Vous déterminez ainsi la stratégie d’approvisionnement possible et ce que cela implique pour la relation avec vos fournisseurs. - Quelle importance accordez-vous à vos fournisseurs ?
Évaluez la façon dont le fournisseur vous considère. Faites-le en vous basant sur la valeur relative (pourcentage des ventes) et, d’autre part, en colorant l’importance de votre entreprise pour le fournisseur (marge, adéquation, durée du contrat, etc.). Vous aurez ainsi une idée de la manière dont votre fournisseur vous considère stratégiquement et de ce que vous pouvez obtenir. - Combinez ces informations pour élaborer une stratégie d’approvisionnement pratique
Combinez les informations obtenues aux étapes 3 et 4 pour déterminer les options d’approvisionnement disponibles en fonction de votre vision du marché et de l’importance que les fournisseurs vous accordent. Faites ensuite des choix clairs et mettez-vous au travail. - Une stratégie d’approvisionnement qui diffère selon la catégorie et le fournisseur
Déterminez ensuite votre approche par (groupe de) fournisseur(s). Il peut s’agir d’une orientation purement tarifaire, mais aussi, par exemple, d’une coopération plus intensive en matière de développement de produits, de marketing et de raccourcissement et d’augmentation de la fréquence de la chaîne.
Rationaliser est un terme puissant, souvent mal utilisé. Déterminez l’importance stratégique de chaque catégorie, examinez en profondeur votre (vos) chaîne(s), comprenez de quels fournisseurs vous avez besoin et faites la différence en choisissant également des fournisseurs plus petits et en surprenant ainsi les clients.
