Chez un producteur international de plats préparés, disposant de plusieurs sites de production et d’une demande dynamique de la part du commerce de détail et de la restauration, l’adéquation entre l’offre et la demande était soumise à une pression croissante. La forte croissance, la dynamique croissante de la gamme de produits et de la demande des clients, ainsi que la prévisibilité limitée ont créé des tensions au niveau des niveaux de service, des stocks et des capacités. Il est apparu nécessaire de renforcer structurellement le S&OP et de mieux l’ancrer dans l’organisation.
Nous avons commencé par une évaluation approfondie du S&OP, en examinant intégralement les processus, l’organisation, l’outillage et la gouvernance. En analysant le processus existant de planification de la demande et de l’offre et en le comparant aux meilleures pratiques, nous avons identifié les principaux goulets d’étranglement et les possibilités d’amélioration. Sur cette base, nous avons élaboré un plan S&OP à l’épreuve du temps, avec des rôles, des processus, des indicateurs clés de performance et des outils de soutien clairs. Le passage à la réalisation a été central : avec une feuille de route concrète et une approche de mise en œuvre, y compris la gestion du changement, nous avons donné une orientation à la phase suivante.
Il en résulte non seulement une meilleure compréhension des performances actuelles et des domaines à améliorer dans le cadre du S&OP, mais surtout une base solide pour une meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement. Grâce à un processus S&OP intégré et à une meilleure coordination entre le commerce, la chaîne d’approvisionnement et la production, la précision des prévisions, les niveaux de service et le fonds de roulement sont mieux maîtrisés. La combinaison de priorités claires, de gains rapides et d’une feuille de route précise permet à l’organisation de se concentrer sur une opération évolutive et à l’épreuve du temps.
