Comment piloter la mise en œuvre et obtenir des améliorations
Introduction
En tant que consultants en gestion, nous entendons souvent des cadres et des dirigeants nous dire que leurs programmes d’amélioration sont en quelque sorte au point mort. Ils savent souvent ce qu’ils veulent atteindre, mais le chemin pour y parvenir est beaucoup moins clair. Les premiers entretiens révèlent souvent que certaines étapes du changement n’ont pas fait l’objet d’une attention suffisante au début du processus de transformation. Une approche structurée et équilibrée de la conduite du changement organisationnel peut éviter cela. Dans ce livre blanc, nous présentons succinctement les quatre phases principales de tout processus de changement organisationnel. Le fait de suivre ces phases correctement augmente les chances de réussite de la mise en œuvre des programmes d’amélioration.
Vous trouverez ci-dessous une explication plus détaillée de chaque phase.
1. Cibler et motiver
Votre point de départ est largement déterminé par vos ambitions et la situation dans laquelle vous vous trouvez. Pour vous faire une idée précise de l’endroit où vous voulez aller, posez-vous les questions suivantes. Que veulent nos clients ? Comment ressentons-nous la pression concurrentielle et quelles sont les opportunités qui s’offrent à nous ? Quelles sont nos performances par rapport à celles de nos concurrents (critères de référence) ? Quelles sont les possibilités d’amélioration de notre modèle organisationnel ? Les résultats de ces questions vous permettront de définir votre ambition stratégique (vision, objectifs et priorités). À ce stade, il est particulièrement important d’indiquer pourquoi le changement est nécessaire, à quoi il ressemblera dans les grandes lignes et quels en seront les avantages. Laissez le « comment » pour l’instant. Laissez d’abord les gens voir l’utilité du changement, créez un soutien et motivez-les pour qu’ils commencent à réaliser le changement. Une bonne communication interne et un bon « storytelling » sont importants. Avez-vous une vision inspirante et une image attrayante de l’avenir ? Avez-vous indiqué pourquoi le changement est nécessaire et quels sont les risques de ne pas changer ? Les gens ont-ils entendu votre message ? Y croient-ils ? Savent-ils ce qu’il signifie ?
Au cours de la première phase, il est important de mobiliser les personnes ouvertes et désireuses de changer. Par leur implication et leur participation visible, elles peuvent faire avancer le changement. Ces personnes peuvent devenir des promoteurs forts et actifs du changement. Elles peuvent influencer positivement les dissidents les plus virulents. N’oubliez pas d’écouter les « obstructionnistes » qui sont incertains et/ou opposés au changement. Comprenez leurs objections et leurs arguments. Le pouvoir de l’écoute et de l’empathie est souvent sous-estimé. Dans de nombreux cas, les gens veulent simplement être entendus et pris au sérieux. Écouter et comprendre leurs objections permet souvent de résoudre les conflits. En fait, l’écoute peut aider à identifier les malentendus concernant le changement.
2. Mise en place et explication
Pour parvenir au changement souhaité, il est nécessaire que les gens comprennent à quoi ressemblera l’avenir et comment y parvenir. Les conséquences personnelles devront également être clairement définies. Une feuille de route claire en termes de portefeuille d’initiatives, de plan de communication, de calendrier et de gestion des risques peut être utile. Cela va au-delà d’une description générale de la situation souhaitée. Les gens doivent comprendre ce qui sera différent et ce qui restera inchangé. Pour permettre une exécution réussie de la stratégie, il est donc également important de mettre en place l’organisation avec soin et de manière concrète (structure, rôles, processus, gouvernance et attentes). Vous devrez également identifier les conditions organisationnelles requises pour réaliser le changement souhaité (connaissances, compétences, culture souhaitée, outils et ressources). La conception, la coordination et le contrôle du travail doivent être laissés principalement aux supérieurs hiérarchiques et aux employés eux-mêmes. Le fait de confier des responsabilités à des échelons inférieurs encourage l’appropriation. Toutefois, il est important que les responsables hiérarchiques soient soutenus dans cette démarche. Pour orienter la préparation de la mise en œuvre dans la bonne direction et soutenir les responsables hiérarchiques, il est conseillé de mettre en place une équipe de direction du changement et un comité de pilotage parrainé par le conseil d’administration.
3. Performance et coaching
La phase de mise en œuvre fait appel à des personnes compétentes et motivées qui croient aux ambitions de l’organisation et partagent un objectif commun. Il est important de placer les bonnes personnes au bon endroit et d’investir dans le développement de leurs compétences et de leurs talents. À cet égard, le manager a un rôle important à jouer. Il doit être un exemple à suivre, en donnant des orientations, en encadrant et en stimulant les personnes, et en donnant un sens à chaque action. Au cours de cette phase, il est important de contrôler les progrès réalisés en matière de conformité avec la « nouvelle méthode de travail », d’éliminer les obstacles et d’encourager le trait et la collaboration. N’oubliez pas non plus de célébrer les réussites. En célébrant les succès, vous exprimez votre reconnaissance pour le travail acharné des gens. Il en résulte un environnement de travail positif.
4. S’adapter et se renforcer
Il n’est déjà pas facile d’opérer un changement. Mais il est encore plus difficile de le garantir, de le développer, de l’améliorer et de l’adapter. Vous devez vous engager dans une stratégie et un modèle organisationnel, mais aussi avoir le courage de les adapter si la situation l’exige. La capacité à gérer dynamiquement une organisation devient la principale source de compétitivité. La capacité d’adaptation de l’organisation peut être accrue par la mise en place d’une plateforme « analyse - focalisation - exécution - évaluation » et par le renforcement de la capacité de changement interne. Cette plateforme peut encourager le partage de nouvelles idées et éliminer les obstacles au changement. Impliquez le plus grand nombre possible d’employés et de partenaires de coopération dans les initiatives d’amélioration et d’innovation et tirez les leçons des erreurs et des réussites.
Quand pourrons-nous passer à la phase suivante ?
Vous devrez remplir un certain nombre de conditions avant de pouvoir passer d’une phase à l’autre. Chaque phase a ses propres caractéristiques. Il est important, pour augmenter les chances de succès, d’accomplir chaque phase avec soin. Vous éviterez ainsi la confusion, la résistance active et passive, le mécontentement des employés, les retards et l’inefficacité. Sachez que, dans la vie réelle, le changement ne se produit pas de manière linéaire, étape par étape. Souvent, les décisions prises lors d’une phase précédente devront être reconsidérées sur la base de faits et d’informations nouveaux. Même si cela se produit, il est important de ne pas sauter d’une phase à l’autre si l’organisation n’est pas prête à le faire.
Liste de contrôle pour mener à bien le changement organisationnel
Si vous pouvez répondre « oui » aux questions ci-dessous, relatives à chaque phase du processus de changement organisationnel, vous êtes prêt à passer à la phase suivante.
Cibler et motiver
- La vision stratégique est-elle claire pour tout le monde ? Comprend-on la nécessité du changement et les risques liés à l’immobilisme ?
- Un certain nombre de projets d’amélioration concrets et prioritaires ont-ils été identifiés pour concrétiser la vision du changement ?
- Les gens comprennent-ils l’intérêt du changement et se sentent-ils concernés ?
Mise en place et explication
- Une feuille de route claire a-t-elle été élaborée en termes de portefeuille d’initiatives (liées aux voies d’amélioration), de calendrier et de gestion des risques ?
- Existe-t-il une équipe de transition capable de collaborer avec la ligne hiérarchique pour élaborer le modèle d’organisation et de gouvernance (structure, rôles, compétences nécessaires, outils et indicateurs clés de performance) ?
- Les personnes comprennent-elles l’objectif, leur rôle et le chemin à parcourir pour y parvenir (attentes), et une attention particulière est-elle accordée à la mise en place de programmes de formation et de développement ?
Performance et coaching
- Un plan de transition sur mesure a-t-il été élaboré pour mettre en œuvre chaque initiative d’amélioration, et disposons-nous des bonnes personnes au bon endroit pour le gérer ?
- A-t-on créé suffisamment d’énergie en décrivant la culture souhaitée d’une manière inspirante et en montrant à quoi ressemble une excellente exécution ?
- Les managers donnent-ils le bon exemple et agissent-ils comme des coachs pour soutenir l’exécution du travail ?
S’adapter et se renforcer
- Une infrastructure d’amélioration continue a-t-elle été créée pour donner corps au processus d’amélioration continue ?
- Le plus grand nombre possible d’employés et de partenaires de coopération sont-ils impliqués dans les initiatives conjointes d’amélioration et d’innovation ?
- Investit-on dans le développement de leaders et d’agents de changement internes enthousiastes, capables d’initier et de mettre en œuvre des améliorations de manière indépendante à l’avenir (renforcer la capacité de changement interne) ?
