Savoir où l’on se situe fait partie de la culture de l’excellence. Et cela s’applique naturellement à nous, en tant que Gwynt.
Nous avons récemment aidé plusieurs clients à renouer avec l’amélioration continue et les avons interrogés sur notre approche et les résultats obtenus. Bien que les entreprises soient très différentes les unes des autres, une chose est apparue clairement : le changement de comportement nécessite un engagement et se fait étape par étape.
La culture de l’excellence est devenue un sujet important pour de nombreuses entreprises ces dernières années en raison d’un marché du travail difficile, de la pression sur les marges et des objectifs de durabilité. Cela se reflète également dans le nombre croissant d’offres d’emploi dans le domaine de l’amélioration continue. En outre, dans de plus en plus d’entreprises, les employés sont formés aux méthodes Lean, Six Sigma ou Agile. Pourtant, de nombreuses entreprises continuent de lutter pour obtenir les résultats et les performances souhaités. Il est difficile de changer les comportements au sein d’une organisation et la mise en œuvre d’une culture d’amélioration continue ne se fait pas du jour au lendemain. Les employés sont parfois sceptiques et le changement de comportement nécessite une structure, du temps et de l’attention. C’est également ce que nous constatons chez nos clients.
La cartographie de la chaîne de valeur est considérée comme très utile. Nous commençons généralement par une analyse rapide afin d’identifier le potentiel d’amélioration. Nous essayons d’obtenir une image aussi complète que possible de la situation, ce que nous faisons par le biais d’entretiens, d’observations, d’ateliers et de la cartographie de la chaîne de valeur.
« La cartographie de la chaîne de valeur nous a déjà permis de mieux comprendre le processus. Il est bon de voir visuellement le nombre d’étapes du processus. Vous pouvez ainsi voir combien de choses inutiles vous faites et combien de déchets il y a en réalité ». Un autre client a mentionné un autre aspect important, à savoir l’engagement : « Au cours des sessions, les points douloureux apparaissent clairement et vous créez ainsi déjà un engagement de la part des personnes sur le terrain. »
L’analyse rapide est suivie de la phase de mise en œuvre. Dans cette phase du projet, nous utilisons des groupes de travail où des employés de différents départements travaillent ensemble pour mettre en œuvre les améliorations. Une bonne approche que tous nos clients ont trouvée : « Lors de la mise en œuvre des flux de travail, l’atelier est à nouveau bien impliqué. C’est une très bonne chose.
Nous commençons toujours par l’essentiel, ce qui détermine également l’ordre de priorité des projets. Dans la plupart des cas, cela commence par de bonnes structures de consultation. À cet égard, la mise en œuvre du S&OP constitue souvent une première avancée importante. « Nous avons jeté un pont entre les ventes, les opérations et la production. Cette approche s’est avérée très utile pour commencer à travailler ensemble de manière constructive et pour identifier, dans les processus, des éléments qui vous aident à continuer à vous améliorer en permanence. »
Nous concrétisons ainsi l’un des six principes, à savoir une coopération étroite. Ce principe fournit les cadres nécessaires à des consultations ciblées et décisives. « Les gens savent mieux ce dont les autres départements ont besoin et sous quelle forme. Il y a plus de structure et d’informations derrière tout cela ».
L’avantage d’une structure de consultation claire est qu’elle permet d’obtenir rapidement des résultats. « L’un des grands résultats que nous avons rapidement pu obtenir est une ligne directrice concrète sur la gestion des stocks. Cela nous permet de savoir quand nous pouvons commander des produits et quand nous ne le pouvons pas. Si nous avons maintenant des stocks importants, c’est un choix conscient. De cette manière, nous avons rapidement pu réduire nos stocks ».
L’amélioration de la précision des prévisions demande d’ailleurs un certain effort dans la pratique. Néanmoins, l’étape est très importante car la prévision est un élément essentiel de la coordination entre les ventes et les opérations.
Une fois que les principes de base sont en place (réunions fixes, rôles et responsabilités clairement définis, indicateurs clés de performance), l’accent peut être mis sur la création de valeur pour le client et sur l’amélioration continue. Cela peut sembler évident, mais ne l’est pas du tout dans la pratique. L’engagement des employés, une approche claire et une bonne communication sont essentiels à cet égard.
« Nous devons tous y croire, certains liens sont difficiles et ils se retiennent encore un peu.
« Au début, la mise en œuvre du programme d’amélioration suscitait un certain scepticisme, mais grâce à l’approche et aux conseils de Gwynt, ce scepticisme s’est dissipé.
Avec une structure claire, suffisamment de temps et d’attention, il est possible de modifier les comportements au sein de l’organisation. Nous constatons à maintes reprises que « tout le monde s’améliore un peu plus chaque jour » devient alors visible dans la culture et le comportement. Nos clients le reconnaissent également. « Les nez sont dans la même direction et nous savons maintenant comment aborder les choses ensemble. De cette manière, nous changeons vraiment les choses ».
En bref, un véritable changement structurel n’est pas facile. Une vision externe avec une approche claire qui combine l’expérience et les connaissances est souvent une condition très difficile à remplir pour réussir. « Sans vous, nous ne serions pas là où nous sommes aujourd’hui. «
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