Le cadre intermédiaire peut faire ou défaire le changement

10 conditions pour un management intermédiaire réussi

Pour qu’un cadre intermédiaire puisse agir efficacement entre le sommet de l’organisation et l’atelier et se préparer au changement, 10 conditions périphériques doivent être remplies. Il s’agit de 4 conditions périphériques pour clarifier la fonction, 3 pour mieux organiser la fonction et 3 pour développer davantage la fonction. Ci-dessous, je développerai les 10 conditions périphériques.

Clarifier les rôles, les objectifs, les responsabilités et l’autorité

Quelles sont les attentes du conseil d’administration à l’égard du cadre intermédiaire ? Quel est le cadre dans lequel le cadre intermédiaire opère ? Un cadre intermédiaire remplit 4 conditions préalables pour clarifier son travail.

Plusieurs rôles et responsabilités peuvent être identifiés pour un cadre intermédiaire. Ces rôles sont les suivants : communicateur, contrôleur, leader, connecteur, exécutant, preneur de rendez-vous, administrateur et planificateur. Outre ces rôles, le cadre intermédiaire est de plus en plus souvent considéré comme un gestionnaire du changement ou un gestionnaire de projet, et la liste des rôles possibles n’est probablement pas encore complète. Il est important de noter qu’il existe toutes sortes de rôles et de responsabilités associées, qui sont susceptibles de changer, mais qui, avant tout, doivent tous être assumés par le cadre intermédiaire.

Pour éviter qu’un cadre intermédiaire ne réponde pas aux attentes du conseil d’administration (vers le haut) ou des employés (vers le bas), il est important de définir clairement son rôle. Le cadre intermédiaire joue-t-il un rôle important dans le maintien des relations avec les clients ? Ou doit-il gérer certains projets d’amélioration ? Les attentes de la direction devront être exprimées et, le cas échéant, formalisées dans le profil de poste du cadre intermédiaire. Un avantage supplémentaire est que les questions relatives à l’aide et aux besoins de formation et de coaching du cadre intermédiaire par rapport à ce(s) rôle(s) et à ces responsabilités, ainsi que le comportement souhaité pour y parvenir dans la pratique, sont également ouverts à la discussion.

Dans de nombreuses organisations, le lien entre la stratégie et la réalisation n’est pas ou peu pris en compte. La direction part du principe que c’est le cadre intermédiaire qui effectue la traduction tactique de la stratégie à la réalisation. D’après mon expérience, en raison d’un emploi du temps chargé, certains cadres perdent souvent de vue l’objectif initial, ce qui compromet la traduction tactique. Cela compromet la traduction tactique. Personnellement, je crois fermement à la « gestion par objectifs » (MBO), introduite par Drucker. Le MBO consiste essentiellement à fixer ensemble des objectifs, qu’il s’agisse d’objectifs organisationnels ou d’objectifs au niveau des employés, et à faire remonter les résultats afin d’améliorer les performances de l’organisation. Le point de départ est constitué par les objectifs stratégiques de l’organisation, qui découlent de sa mission et de sa vision. Toutefois, il est essentiel de traduire les objectifs organisationnels au niveau des employés. La direction doit donc fixer les objectifs conjointement avec les cadres moyens, et ces derniers avec les employés. Ensuite, il est également très important d’avoir des conversations et un retour d’information fréquent sur l’état de la situation par le biais du coaching et du développement (en tant qu’organisation et en tant que personne). Dans le cas contraire, les cadres intermédiaires risquent de perdre de vue l’objectif initial, sans parler de la possibilité de procéder à des ajustements par le biais d’actions correctives.

Des objectifs clairs permettent également de se concentrer. Les obstacles sont ces choses effrayantes que vous voyez lorsque vous quittez votre objectif des yeux », a dit Henri Ford. Concentrez-vous sur votre objectif et transformez les soucis quotidiens, les contradictions et les conflits en défis qui vous aideront à l’atteindre.

Au cœur de la gestion par objectifs se trouvent la définition conjointe des objectifs et le retour d’information sur les résultats. Pour ce faire, les résultats doivent être mesurables. « Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le gérer », a déclaré Drucker. Pourtant, la définition et l’utilisation d’indicateurs critiques de performance (ICP) pour atteindre l’objectif s’avèrent souvent difficiles dans de nombreuses organisations.

Depuis que Kaplan & Norton ont introduit le tableau de bord prospectif, toutes les organisations disposent d’indicateurs de performance clés. Mais souvent, ceux-ci ne produisent pas l’effet escompté. En effet, les gens confondent l’objectif (le résultat) et l’ICP (la mesure par rapport à l’objectif), et l’ICP devient souvent prépondérant. Il en résulte souvent une obligation de rendre compte des mauvais résultats et d’être jugé sur ceux-ci. Cela donne aux ICP une connotation négative, alors qu’ils peuvent également être utilisés pour améliorer le processus et les personnes et développer l’organisation. Pour transformer une culture du jugement en une culture de l’amélioration continue, il est très important de gagner la confiance et l’espace nécessaire pour apprendre de ses erreurs. C’est là le rôle du conseil d’administration, mais aussi des cadres intermédiaires. Dans une culture d’amélioration continue, les ICP sont utilisés pour tirer des leçons et pour développer les personnes et l’organisation. Mais lorsque les ICP sont utilisés de manière efficace, la réalisation des objectifs et des performances se fait naturellement.

Pour être utilisés avec succès, les ICP doivent remplir quelques conditions. Tout d’abord, ils doivent être SMART. SMART, qui fait partie de la gestion par objectifs, signifie spécifique, mesurable, acceptable, réaliste et limité dans le temps. Il s’agit de 5 éléments que vous remplissez pour chaque ICP. En outre, il est conseillé qu’un département n’ait pas trop d’indicateurs de performance clés. Un maximum de 3 à 6 par département permet de rester clair et gérable. Enfin, chaque ICP a un ou plusieurs responsables qui peuvent réellement influencer les résultats.

Dans l’exercice de ses fonctions, des ambiguïtés peuvent surgir quant aux rôles, aux responsabilités et à l’autorité. Cela crée des problèmes de circulation en raison d’une signalisation imprécise. En outre, il est fréquent que les cadres intermédiaires n’assument pas leurs responsabilités et leur autorité. Pourquoi en est-il ainsi ?

Les responsabilités et l’autorité vont de pair si l’on veut qu’elles soient couronnées de succès. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas dans la pratique. En effet, les processus transcendent la structure souvent hiérarchique des emplois.

Un cadre intermédiaire apparaît alors comme responsable d’un domaine de résultats, alors qu’il n’a pas le pouvoir (décisionnel) de prendre les mesures nécessaires pour atteindre un résultat particulier. En cas d’ambiguïté, une matrice RACI peut être la solution, en définissant les rôles et les responsabilités. RACI est l’abréviation de Responsible, Accountable, Consulted, Informed (responsable, responsable, consulté, informé). Les domaines de responsabilité découlent de la structure des processus et des fonctions. En les définissant et en déterminant pour chaque domaine de responsabilité qui est responsable en dernier ressort (Accountable) et qui est autorisé ou responsable (Responsible), les ambiguïtés peuvent être évitées.

Mais même lorsque les ambiguïtés concernant la responsabilité et l’autorité sont levées, il arrive que les cadres intermédiaires n’assument pas leurs responsabilités. Assumer des responsabilités signifie qu’un cadre intermédiaire est prêt à rendre des comptes, à être surveillé et à être tenu responsable de son comportement et des choix qu’il fait. Cela peut être perçu comme un lourd fardeau ou susciter des craintes. Surtout dans une organisation où l’erreur n’est pas permise. Là encore, le management a un rôle important à jouer. La direction devra souligner et créer l’importance du développement et donner et recevoir un retour d’information afin d’apprendre des erreurs. Une culture de l’amélioration continue plutôt qu’une culture de la responsabilité. Dans une culture d’amélioration continue, un cadre intermédiaire est plus enclin à prendre ses responsabilités et à considérer les erreurs comme un processus d’apprentissage dans le cadre du développement et du changement de l’organisation.

Organiser l’étendue du contrôle, le temps, l’action et la prise de décision

Comment le cadre intermédiaire souhaite-t-il remplir son rôle dans la pratique ? Comment le cadre intermédiaire veut-il atteindre les objectifs ? Un cadre intermédiaire remplit 3 conditions préalables pour mieux organiser son rôle.

Le nombre d’employés gérés par un manager s’appelle l’étendue du contrôle. Ce nombre varie d’une organisation à l’autre. Les cadres intermédiaires ne doivent pas être responsables d’un trop grand nombre d’employés, car une bonne supervision et, le cas échéant, une attention personnelle, ont un impact direct sur les performances du service. C’est pourquoi il est judicieux qu’une organisation et les cadres intermédiaires réfléchissent ensemble à l’étendue optimale du contrôle.

Les facteurs suivants permettent de réfléchir à l’étendue optimale du contrôle :

1. Complexité de la tâche (nature du travail, hétérogénéité de la tâche, mesurabilité) ;
2. La maturité de la tâche (motivation, style de leadership, capacités, expérience) ;
3. Relation manager-subordonné (égalité des connaissances et des objectifs) ;
4. Caractéristiques de l’organisation (taille, type, chiffre d’affaires, environnement, répartition géographique).
5. Ambition d’améliorer le département (formation du personnel, nombre de projets d’amélioration continue)

Cependant, le nombre idéal de salariés à gérer ne peut être quantifié. Prenons, par exemple, le facteur des caractéristiques organisationnelles. Les managers d’une « structure organisationnelle plate » ont souvent, par définition, une grande marge de manœuvre. Une organisation plate comporte peu de niveaux hiérarchiques, de sorte que l’étendue du contrôle est automatiquement plus grande. Lorsque la nature du travail exige une participation substantielle et régulière aux réunions avec les clients, par exemple, cela a un impact négatif sur l’étendue des responsabilités. Il en va de même pour les employés inexpérimentés qui ont besoin d’une formation. Dans les deux cas, il reste moins de temps pour la gestion. Des solutions internes peuvent être trouvées à court terme pour augmenter ou réduire l’étendue des responsabilités. Pensez aux fonctions du personnel (par exemple, la GRH) ou aux membres de l’équipe senior qui soutiennent la direction et/ou prennent en charge les tâches du cadre intermédiaire. Toutefois, à plus long terme, un cadre intermédiaire serait bien avisé de développer le département en formant le personnel inexpérimenté et en améliorant continuellement les processus, en s’appuyant sur des projets si nécessaire.

Un cadre intermédiaire est toujours responsable de l’accomplissement de son rôle. Il devra réfléchir à la manière de mettre en pratique le(s) rôle(s) et les projets et d’atteindre les objectifs. En outre, le cadre intermédiaire doit également être en mesure de libérer du temps pour ses collaborateurs, d’avoir de l’espace pour traiter divers signaux (inattendus) (téléphone/courriel, interne et externe) et de participer à des rendez-vous ou à des réunions si nécessaire. En bref, le temps et l’agenda du cadre intermédiaire sont très sollicités. L’utilisation efficace du temps et de l’agenda est importante.

L’efficacité commence par l’établissement de priorités. La matrice important/urgent de Covey est un outil utile pour classer les problèmes par ordre de priorité et devrait être familière à tout cadre intermédiaire. Ensuite, tout au long de la journée, des signaux différents ou des problèmes inattendus se présentent. La méthode « Getting Things Done » d’Allen constitue un système et une méthodologie pour y faire face. Les grands principes sont les suivants : notez tous les signaux qui vous parviennent (et qui ne peuvent être traités en 2 minutes), notez-les sous la forme d’une action suivante et tenez régulièrement à jour les listes qui en découlent. Cependant, l’outil de Covey et la méthodologie d’Allen s’avèrent inadéquats dans la pratique. Pour moi, une gestion efficace du temps et de l’agenda consiste donc à mettre en pratique la gestion du temps telle que le cadre intermédiaire souhaite la remplir. Combien de temps un cadre intermédiaire souhaite-t-il consacrer chaque semaine aux projets ? Combien de temps un cadre intermédiaire consacre-t-il réellement aux projets ? Quelles sont les actions nécessaires pour atteindre la répartition du temps souhaitée ? Outre le temps consacré aux projets, il est également important de penser au temps consacré aux réunions et à l’administration. Chaque cadre intermédiaire devrait avoir des réponses à ces questions pour toutes les répartitions de temps découlant de son (ses) rôle(s), de ses responsabilités et de ses pouvoirs, de ses objectifs et de son « périmètre de contrôle ».

Les salariés passent beaucoup de temps en rendez-vous et en réunions. Vous constatez souvent que cela prend beaucoup de temps et d’énergie. Pourtant, les réunions contribuent à l’échange d’informations, à la réalisation des objectifs et à la résolution des problèmes. Pour cela, un cadre intermédiaire doit avoir une bonne idée du temps qu’il souhaite consacrer à ces réunions, conformément à la condition préalable n° 6, avoir fait de bons préparatifs et avoir réfléchi à son rôle dans ces réunions et rendez-vous.

Un cadre intermédiaire qui souhaite atteindre ses objectifs et (re)piloter ses processus d’entreprise clés et ses indicateurs clés de performance doit collaborer en organisant des réunions autour de ces thèmes, entre autres. Le cadre intermédiaire crée ainsi un ou plusieurs moments pour mesurer les progrès réalisés par rapport aux objectifs et, le cas échéant, pour (re)piloter ensemble. Lors de la préparation de la réunion, le cadre intermédiaire doit donc inviter spécifiquement les participants à cette fin. Il s’agit également de s’assurer qu’en cas d’absence d’un cadre intermédiaire, un membre du personnel peut assumer son rôle et que la réunion peut donc toujours avoir lieu. Au cours de la réunion, le cadre intermédiaire doit assumer un rôle de leadership objectif, en dirigeant les conversations/discussions et en prenant éventuellement des décisions. Dans ce cas, il est utile pour le cadre intermédiaire d’utiliser des listes d’actions et de décisions, en mettant l’accent sur la propriété et les échéances des actions à entreprendre, plutôt que des procès-verbaux.

Lors des réunions, il est également utile pour un cadre intermédiaire de prévoir du temps pour donner et recevoir un retour d’information de la part des employés. Conformément à la « gestion par objectifs », le cadre intermédiaire peut utiliser ce temps pour clarifier les objectifs stratégiques, accompagner et soutenir les employés dans la réalisation des objectifs et donner aux employés l’espace nécessaire pour exprimer leurs préoccupations ou demander de l’aide. Dans certains cas, un entretien bilatéral, en tête-à-tête, peut s’avérer plus efficace et plus sûr pour un employé à cette fin.

Développement de la réflexion sur les processus, reconnaissance des conflits de rôles et connaissance de soi

Comment les cadres intermédiaires peuvent-ils réagir plus rapidement à des situations concrètes ? Comment les cadres intermédiaires peuvent-ils rester flexibles en période de changement ? Un cadre intermédiaire remplit trois conditions préalables pour développer sa fonction.

Les cadres intermédiaires sont tôt ou tard, volontairement ou non, confrontés à des processus. Les processus impliquent un arrangement d’activités, le point de départ étant constitué par les intrants, le processus lui-même transforme ces intrants en extrants, ajoutant ainsi de la valeur au (sous-)produit au profit du client. Un processus est donc une série d’activités (réalisées par des personnes ou des machines), nécessitant différentes ressources, informations et communications. Un processus s’étend sur plusieurs départements et parfois même sur plusieurs organisations. Un manager est plus ou moins obligé de penser en termes de processus et/ou de commencer à les décrire. Il y a toujours des activités, des flux d’information et de communication qu’un cadre intermédiaire doit gérer. Il y a plusieurs raisons à cela :

1. Gestion des processus en vue d’une amélioration - Comprendre l’amélioration des processus grâce à des méthodologies telles que Lean, Six Sigma et Business Process Management.
2. La gestion des processus au service de l’action - Découvrez les processus et indicateurs clés qui contribuent à la réalisation des objectifs (organisationnels) et à l’obtention d’un résultat d’exploitation positif.
3. De la gestion des processus au contrôle - Vous pouvez vous familiariser avec les exigences de qualité, l’application de règles et de mesures au sein des processus afin de respecter les lois et les réglementations, les systèmes de qualité internes ou externes ou l’accréditation/la certification (par exemple, ISO 9001).
4. Gestion des processus de changement - Comprendre les différents processus, étapes et stades de gestion du changement, grâce à des méthodologies telles que le cycle PDCA de Deming, l’ADKAR de Prosci et la courbe de changement et de deuil de Kubbler-Ross.

Outre l’amélioration, le contrôle, la gestion et le changement des processus, l’augmentation de la transférabilité et de la capacité d’apprentissage par le partage des connaissances sont des avantages supplémentaires de la gestion des processus.

Le cadre intermédiaire joue un rôle actif dans les processus de changement. Il peut s’agir d’une tâche paradoxale, car bon nombre de ces changements impliquent également le cadre intermédiaire lui-même. Après tout, la conduite du changement exige des cadres qu’ils donnent le bon exemple. Cependant, un certain nombre d’autres conflits de rôles se profilent. Ces conflits peuvent être de nature intrapersonnelle (avec soi-même), interpersonnelle (avec la direction ou les employés) ou intergroupe (entre la direction et les employés). Les conflits peuvent survenir en raison du rôle, de la responsabilité ou de la tâche attendus du cadre intermédiaire :

• Ne correspond pas à son expertise et à ses connaissances (voir condition préalable 1)
• N’a pas d’objectifs clairs (voir condition préalable 2)
• Ne correspond pas à ses pouvoirs (voir condition préalable 4)
• Pas d’accord sur les délais
• Ne correspond pas à ses intérêts
• Ne correspond pas à ses convictions/idéologies sur l’approche souhaitée
• Peut conduire à un conflit d’intérêts

Un cadre intermédiaire doit être capable d’identifier, de reconnaître et de nommer ces conflits de rôles. D’après mon expérience, les managers proactifs souffrent moins de conflits de rôles. Pour minimiser le nombre de conflits de rôles, il est important d’exprimer et d’aligner les différentes perceptions, attentes et priorités entre l’encadrement intermédiaire et la direction.

La connaissance de soi est essentielle pour tout cadre intermédiaire. Un cadre intermédiaire doit régulièrement prendre le temps d’acquérir des connaissances pour et sur lui-même. La formation et l’éducation peuvent enrichir un cadre intermédiaire, en particulier lorsque les domaines dans lesquels le cadre intermédiaire peut se développer sont clairs et que le développement peut être ciblé.

La connaissance de soi commence par le fait qu’un cadre intermédiaire demande régulièrement un retour d’information sur son comportement auprès de ses collègues, de sa famille, de ses amis ou de son partenaire. Grâce à ce retour d’information, le cadre intermédiaire peut se faire une idée précise des effets qu’il génère consciemment et inconsciemment dans son environnement. En d’autres termes, l’angle mort. L’angle mort est l’espace qui vous est inconnu, mais qui est connu des autres. Lorsque le cadre intermédiaire comprend mieux son angle mort, un développement ciblé peut avoir lieu.

Il est également important pour un cadre intermédiaire d’être et de rester curieux lui-même. Sans curiosité, les risques sont évités, les défis sont évités, les nouveaux contacts avec les autres ne se développent pas, l’intérêt pour les nouvelles informations disparaît et la recherche n’a pas lieu. Sans curiosité, un cadre intermédiaire stagne dans son développement. Garder une vision impartiale du monde et poser des questions au lieu de juger permet au cadre intermédiaire de progresser. Un cadre intermédiaire a tout intérêt à découvrir ses points forts ou ses talents cachés, ce qu’il aime et ce qui le fait grandir. Mieux il se connaît, mieux il peut le transmettre dans son rôle de cadre intermédiaire.

Le mot de la fin

Enfin, je voudrais vous donner deux conseils importants.

1. Un cadre intermédiaire ferait bien de gérer en permanence les dix conditions préalables.

En période de croissance, de changement et de priorités changeantes, il est important pour un cadre intermédiaire de continuer à clarifier, à mieux organiser et à développer sa fonction. Outre le temps et l’énergie, cela demande du courage et de l’audace de la part d’un cadre intermédiaire. Les conversations avec la direction ou le personnel ne seront pas toujours faciles, mais leur position dans l’organisation exige qu’ils s’engagent également dans des conversations difficiles. Il est impossible de satisfaire à la fois la direction et les employés à tout moment. Le changement implique simplement une résistance, et il faut parfois prendre des décisions impopulaires.

2. Un cadre intermédiaire a besoin du soutien structurel du conseil d’administration.

Un changement réussi commence au sommet de la hiérarchie. Il commence par clarifier les rôles, les responsabilités, les pouvoirs et les objectifs. Ensuite, le conseil d’administration a un rôle de soutien et d’accompagnement du cadre intermédiaire en lui donnant l’espace et la confiance nécessaires pour apprendre de ses erreurs et, par exemple, pour piloter les objectifs. Un cadre intermédiaire ne peut pas faire cela tout seul. La direction devra aussi parfois expliquer des décisions impopulaires aux employés eux-mêmes. D’une part, pour fixer lui-même le cap et, d’autre part, pour montrer que le conseil d’administration soutient le cadre intermédiaire.