Ein mittlerer Manager kann Veränderungen bewirken oder verhindern

10 Voraussetzungen für erfolgreiches mittleres Management

Damit ein mittlerer Manager gut zwischen der Unternehmensspitze und dem Shopfloor agieren und sich auf Veränderungen vorbereiten kann, müssen 10 Randbedingungen erfüllt sein. Dabei handelt es sich um 4 Randbedingungen, die für Klarheit in der Funktion sorgen, 3, um die Funktion besser zu organisieren und 3, um die Funktion weiterzuentwickeln. Im Folgenden werde ich auf die 10 Randbedingungen näher eingehen.

Klärung von Rollen, Zielen, Verantwortlichkeiten und Befugnissen

Welche Erwartungen hat der Vorstand an den mittleren Manager? Wie sieht der Rahmen aus, in dem der mittlere Manager arbeitet? Ein mittlerer Manager erfüllt 4 Voraussetzungen, um sich Klarheit über seine Aufgabe zu verschaffen.

Einem Manager der mittleren Ebene können mehrere Rollen und Verantwortlichkeiten zugewiesen werden. Die Rollen sind: Kommunikator, Kontrolleur, Leiter, Verbindungsmann, Ausführender, Terminplaner, Verwalter und Planer. Neben diesen Rollen wird der mittlere Manager zunehmend auch als Change Manager oder Projektmanager gesehen, und dann ist die Liste der möglichen Rollen wahrscheinlich immer noch nicht vollständig. Es ist wichtig festzuhalten, dass es alle Arten von Rollen und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten gibt, dass diese sich ändern können, aber vor allem, dass sie alle vom mittleren Manager ausgefüllt werden müssen.

Um zu vermeiden, dass ein mittlerer Manager die Erwartungen des Vorstands (nach oben) oder der Mitarbeiter (nach unten) nicht erfüllen kann, ist es wichtig, sich über die Rolle des mittleren Managers klar zu werden. Spielt der mittlere Manager eine wichtige Rolle bei der Pflege der Kundenbeziehungen? Oder sollte der mittlere Manager einige Verbesserungsprojekte leiten? Die Erwartungen des Managements müssen zum Ausdruck gebracht und gegebenenfalls im Stellenprofil des mittleren Managers formalisiert werden. Ein zusätzlicher Vorteil ist hier, dass auch Fragen der Hilfe und des Schulungs- und Coaching-Bedarfs des mittleren Managers in Bezug auf diese Rolle(n) und Verantwortlichkeiten sowie das gewünschte Verhalten, das dafür in der Praxis erforderlich ist, offen zur Diskussion gestellt werden.

In vielen Unternehmen wird die Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung kaum oder gar nicht beachtet. Das Management geht davon aus, dass der mittlere Manager die taktische Übersetzung von der Strategie zur Umsetzung vornimmt. Meiner Erfahrung nach verlieren einige Manager aufgrund eines vollen Terminkalenders oft das ursprüngliche Ziel aus den Augen. Dadurch wird die taktische Umsetzung beeinträchtigt. Ich persönlich glaube fest an das ‚Management by Objectives‘ (MBO), das von Drucker eingeführt wurde. Der Kern von MBO ist die gemeinsame Festlegung von Zielen, von Organisationszielen bis hin zu Zielen auf Mitarbeiterebene, und die Rückmeldung der Ergebnisse, so dass sich die Leistung der Organisation verbessert. Ausgangspunkt sind die strategischen Organisationsziele, die sich aus dem Auftrag und der Vision der Organisation ergeben. Entscheidend ist jedoch, dass die organisatorischen Ziele auf die Ebene der Mitarbeiter übertragen werden. Das Management muss also die Ziele gemeinsam mit dem mittleren Management festlegen, und das mittlere Management dann mit den Mitarbeitern. Dann sind Gespräche und häufige Rückmeldungen über den Stand der Dinge durch Coaching und Entwicklung (als Organisation und Person) ebenfalls sehr wichtig. Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, dass das mittlere Management das ursprüngliche Ziel immer noch aus den Augen verliert, geschweige denn, dass durch Korrekturmaßnahmen Anpassungen vorgenommen werden können.

Klare Ziele bringen auch Fokus. Hindernisse sind die furchtbaren Dinge, die man sieht, wenn man sein Ziel aus den Augen verliert“, sagte Henri Ford einmal. Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie erreichen wollen, und verwandeln Sie die täglichen Sorgen, Widersprüche und Konflikte in Herausforderungen, die dazu beitragen, Ihr Ziel zu erreichen.

Das Herzstück des Management by Objectives ist die gemeinsame Festlegung von Zielen und die Rückmeldung von Ergebnissen. Dazu müssen die Ergebnisse messbar sein. „Wenn man es nicht messen kann, kann man es nicht managen“, sagte Drucker. Doch die Festlegung und Verwendung von kritischen Leistungsindikatoren (KPIs) zur Erreichung des Ziels erweist sich in vielen Organisationen als schwierig.

Seit Kaplan & Norton die Balanced Scorecard eingeführt haben, verfügt jede Organisation über KPIs. Aber oft bringen diese nicht den gewünschten Effekt. Das liegt daran, dass die Mitarbeiter das Ziel (das Ergebnis) mit dem KPI (der Messung des Ziels) verwechseln, und der KPI wird oft zur Richtschnur. Die Verantwortlichkeit für schlechte Ergebnisse und die Beurteilung danach ist oft die Folge. Dies verleiht den KPIs eine negative Konnotation, während sie auch dazu genutzt werden können, den Prozess und die Mitarbeiter zu verbessern und die Organisation weiterzuentwickeln. Um eine Beurteilungskultur in eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu verwandeln, ist es sehr wichtig, Vertrauen zu gewinnen und Raum zu schaffen, um aus Fehlern zu lernen. Hier liegt eine Aufgabe für den Vorstand, aber auch für das mittlere Management. In einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung werden KPIs genutzt, um aus ihnen zu lernen und um die Mitarbeiter und die Organisation weiterzuentwickeln. Aber wenn KPIs effektiv eingesetzt werden, ist das Erreichen von Zielen und Leistung eine Selbstverständlichkeit.

Damit KPIs erfolgreich eingesetzt werden können, müssen sie einige Bedingungen erfüllen. Erstens: KPIs sind SMART. SMART, Teil des Management By Objectives, steht für Spezifisch, Messbar, Akzeptabel, Realistisch und Zeitgebunden. Das sind 5 Elemente, die Sie für jeden KPI ausfüllen. Darüber hinaus ist es ratsam, wenn eine Abteilung nicht zu viele KPIs hat. Maximal 3 bis 6 pro Abteilung sorgen für Klarheit und Übersichtlichkeit. Schließlich hat jeder KPI einen oder mehrere Eigentümer, die die Ergebnisse tatsächlich beeinflussen können.

Bei der Ausübung seiner Funktion kann es zu Unklarheiten über Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse kommen. Dies führt zu Verkehrsproblemen aufgrund unklarer Beschilderung. Darüber hinaus kommt es häufig vor, dass mittlere Führungskräfte keine Verantwortung und Autorität übernehmen. Warum ist das so?

Verantwortlichkeiten und Autorität gehen Hand in Hand, wenn sie erfolgreich sein sollen. Leider ist dies in der Praxis nicht immer der Fall. Das liegt daran, dass Prozesse über die oft hierarchische Stellenstruktur hinausgehen.

Ein mittlerer Manager scheint dann für einen Ergebnisbereich verantwortlich zu sein, hat aber keine (Entscheidungs-)Befugnis, Maßnahmen zu ergreifen, die zum Erreichen eines bestimmten Ergebnisses erforderlich sind. Bei Unklarheiten kann eine RACI-Matrix die Lösung sein, in der die Rollen und Verantwortlichkeiten festgelegt werden. RACI steht für Responsible (Verantwortlich), Accountable (Verantwortlich), Consulted (Beraten), Informed (Informiert). Die Verantwortungsbereiche ergeben sich aus der Prozess- und Funktionsstruktur. Indem Sie diese festlegen und für jeden Zuständigkeitsbereich bestimmen, wer letztendlich verantwortlich ist (Accountable) und wer befugt oder zuständig ist (Responsible), lassen sich Mehrdeutigkeiten vermeiden.

Aber selbst wenn Unklarheiten über Verantwortung und Autorität beseitigt werden, kommt es vor, dass mittlere Führungskräfte keine Verantwortung übernehmen. Verantwortung zu übernehmen bedeutet, dass ein mittlerer Manager bereit ist, Rechenschaft abzulegen, überwacht zu werden und für sein Verhalten und seine Entscheidungen zur Rechenschaft gezogen zu werden. Dies kann als schwere Last empfunden werden oder Angst einflößen. Besonders in einer Organisation, in der Fehler nicht erlaubt sind. Auch hier kommt dem Management eine wichtige Rolle zu. Das Management muss die Bedeutung der Entwicklung und des Gebens und Empfangens von Feedback betonen und schaffen, um aus Fehlern zu lernen. Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung anstelle einer Kultur der Verantwortlichkeit. In einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung ist es wahrscheinlicher, dass ein mittlerer Manager Verantwortung übernimmt und Fehler als Lernprozess für die Entwicklung und Veränderung der Organisation betrachtet.

Organisation der Kontrollspanne, der Zeit, des Handelns und der Entscheidungsfindung

Wie will der mittlere Manager die Rolle in der Praxis ausfüllen? Wie möchte der mittlere Manager die Ziele erreichen? Ein mittlerer Manager erfüllt 3 Voraussetzungen, um seine Rolle besser zu organisieren.

Die Anzahl der Mitarbeiter, die ein Manager verwaltet, wird als Kontrollspanne bezeichnet. Diese Zahl variiert von einer Organisation zur anderen. Mittlere Führungskräfte sollten nicht für eine zu große Gruppe von Mitarbeitern verantwortlich sein, denn eine gute Aufsicht und gegebenenfalls persönliche Betreuung wirkt sich direkt auf die Leistung der Abteilung aus. Deshalb ist es ratsam, wenn eine Organisation und die mittleren Führungskräfte gemeinsam über die optimale Kontrollspanne nachdenken.

Die folgenden Faktoren helfen dabei, über die optimale Kontrollspanne nachzudenken:

1. Komplexität der Aufgabe (Art der Arbeit, Heterogenität der Aufgabe, Messbarkeit);
2. Aufgabenreife (Motivation, Führungsstil, Fähigkeiten, Erfahrung);
3. Beziehung zwischen Vorgesetztem und Untergebenem (Gleichheit der Kenntnisse und Ziele);
4. Organisatorische Merkmale (Größe, Art, Umsatz, Umfeld, geografische Verteilung).
5. Ehrgeiz, die Abteilung zu verbessern (Schulung der Mitarbeiter, Anzahl der Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung)

Die ideale Anzahl der zu verwaltenden Mitarbeiter lässt sich jedoch nicht quantifizieren. Nehmen wir zum Beispiel den Faktor der organisatorischen Merkmale. Manager in einer ‚flachen Organisationsstruktur‘ haben oft per Definition eine große Kontrollspanne. In einer flachen Organisation gibt es nur wenige Hierarchieebenen, so dass die Kontrollspanne bereits automatisch größer ist. Wenn die Art der Arbeit beispielsweise eine regelmäßige inhaltliche Beteiligung an Kundengesprächen erfordert, wirkt sich dies negativ auf die Kontrollspanne aus. Das Gleiche gilt für unerfahrene Mitarbeiter, die geschult werden müssen. In beiden Fällen bleibt weniger Zeit für das Management. Kurzfristig können interne Lösungen gefunden werden, um die Kontrollspanne zu vergrößern oder zu verkleinern. Denken Sie an Stabsfunktionen (z.B. HRM) oder leitende Teammitglieder, die das Management unterstützen und/oder Aufgaben des mittleren Managers übernehmen. Längerfristig wäre es jedoch ratsam, dass ein mittlerer Manager die Abteilung ausbaut, indem er unerfahrene Mitarbeiter schult und die Prozesse kontinuierlich verbessert, gegebenenfalls projektbezogen.

Ein mittlerer Manager ist immer für die Erfüllung seiner Rolle verantwortlich. Er muss sich überlegen, wie er die Rolle(n) und Projekte in die Praxis umsetzt und die Ziele erreicht. Darüber hinaus muss der mittlere Manager auch in der Lage sein, Zeit für seine Mitarbeiter freizumachen, Raum für verschiedene (unerwartete) Signale (Telefon/E-Mail, intern und extern) zu haben und bei Bedarf an Terminen oder Besprechungen teilzunehmen. Kurz gesagt, an die Zeit und die Agenda des mittleren Managers werden hohe Anforderungen gestellt. Eine effektive Nutzung von Zeit und Terminkalender ist wichtig.

Effektivität beginnt mit dem Setzen von Prioritäten. Die Wichtig/Dringlich-Matrix von Covey ist ein nützliches Instrument, um Prioritäten zu setzen und sollte jedem mittleren Manager vertraut sein. Im Laufe des Tages tauchen dann immer noch verschiedene Signale oder unerwartete Probleme auf. Ein System und eine Methode, um damit umzugehen, ist die Getting Things Done-Methode von Allen. Die wichtigsten Grundsätze sind: Schreiben Sie alle Signale auf, die Ihnen über den Weg laufen (und die nicht innerhalb von 2 Minuten erledigt werden können), notieren Sie sie in Form einer nächsten Aktion und führen Sie die entstehenden Listen regelmäßig. In der Praxis erweisen sich Coveys Werkzeug und Allens Methodik jedoch als unzureichend. Für mich geht es bei einem effektiven Zeit- und Agendamanagement daher darum, die Zeiteinteilung so umzusetzen, wie der mittlere Manager sie füllen möchte. Wie viel Zeit möchte ein mittlerer Manager wöchentlich für Projekte aufwenden? Wie viel Zeit wendet ein mittlerer Manager tatsächlich für Projekte auf? Welche Maßnahmen sind erforderlich, um die gewünschte Zeiteinteilung zu erreichen? Aber neben der Zeit, die für Projekte aufgewendet wird, ist es auch wichtig, über die Zeit nachzudenken, die für Besprechungen und Verwaltung aufgewendet wird. Jeder Manager der mittleren Ebene sollte Antworten auf diese Fragen für alle Zeiteinteilungen haben, die sich aus seiner/ihren Rolle(n), seinen/ihren Verantwortlichkeiten und Befugnissen, seinen/ihren Zielen und seiner/ihrer „Kontrollspanne“ ergeben.

Mitarbeiter verbringen viel Zeit in Terminen und Besprechungen. Sie sehen oft, dass dies viel Zeit und Energie kostet. Aber Meetings tragen dazu bei, Informationen auszutauschen, Ziele zu erreichen und Probleme zu lösen. Dazu muss ein mittlerer Manager gemäß Voraussetzung 6 eine gute Vorstellung von dem gewünschten Zeitaufwand haben, sich gut vorbereiten und über seine Rolle bei diesen Besprechungen und Terminen nachdenken.

Ein mittlerer Manager, der seine Ziele erreichen und seine wichtigsten Geschäftsprozesse und KPIs (neu) steuern möchte, muss zusammenarbeiten, indem er u.a. Treffen zu diesen Themen organisiert. Auf diese Weise schafft der mittlere Manager einen oder mehrere Momente, um den Fortschritt im Vergleich zu den Zielen zu messen und gegebenenfalls gemeinsam (neu) zu steuern. Bei der Vorbereitung des Treffens sollte der mittlere Manager daher gezielt Teilnehmer einladen, um dies zu erreichen. Außerdem sollte er dafür sorgen, dass bei Abwesenheit des mittleren Managers ein Mitarbeiter dessen Rolle übernehmen kann, so dass die Besprechung immer stattfinden kann. Während des Meetings sollte der mittlere Manager eine objektive Führungsrolle übernehmen, Gespräche/Diskussionen leiten und möglicherweise Entscheidungen treffen. Hier hilft es dem mittleren Manager, wenn anstelle von Protokollen Aktions- und Entscheidungslisten verwendet werden, die sich auf die Verantwortlichkeit und die Fristen für die Aktionspunkte konzentrieren.

Bei Besprechungen ist es auch hilfreich, wenn ein mittlerer Manager sich Zeit nimmt, um Mitarbeitern Feedback zu geben und zu erhalten. Im Einklang mit ‚Management by Objectives‘ kann der mittlere Manager diese Zeit nutzen, um strategische Ziele zu klären, Mitarbeiter bei der Erreichung von Zielen zu coachen und zu unterstützen und Mitarbeitern Raum zu geben, um Bedenken zu äußern oder um Hilfe zu bitten. Auch wenn in manchen Fällen ein bilaterales Gespräch unter vier Augen für einen Mitarbeiter zu diesem Zweck effektiver und sicherer sein kann.

Entwicklung von Prozessdenken, Erkennen von Rollenkonflikten und Selbsterkenntnis

Wie können mittlere Führungskräfte schneller auf praktische Situationen reagieren? Wie können mittlere Führungskräfte in Zeiten des Wandels flexibel bleiben? Ein mittlerer Manager erfüllt 3 Voraussetzungen, um seine Funktion weiterzuentwickeln.

Mittlere Führungskräfte müssen sich früher oder später, ob sie wollen oder nicht, mit Prozessen befassen. Bei Prozessen handelt es sich um eine Anordnung von Aktivitäten. Am Anfang steht ein Input, der Prozess selbst wandelt diesen Input in einen Output um und schafft so einen Mehrwert für das (Teil-)Produkt, der dem Kunden zugute kommt. Ein Prozess ist also eine Reihe von Aktivitäten (die von Menschen oder Maschinen ausgeführt werden), die verschiedene Ressourcen, Informationen und Kommunikation erfordern. Ein Prozess läuft über verschiedene Abteilungen und manchmal sogar über verschiedene Organisationen. Ein Manager ist mehr oder weniger gezwungen, in Prozessen zu denken und/oder sie schließlich zu beschreiben. Es gibt immer Aktivitäten, Informations- und Kommunikationsflüsse, die ein mittlerer Manager verwalten muss. Hierfür gibt es mehrere Gründe:

1. Prozessmanagement zur Verbesserung - Einblick in die Prozessverbesserung durch Methoden wie Lean, Six Sigma und Business Process Management
2. Prozessmanagement zum Vorantreiben - Gewinnen Sie Einblicke in wichtige Geschäftsprozesse und Prozessindikatoren, die zum Erreichen von (Organisations-)Zielen und einem positiven Betriebsergebnis beitragen.
3. Prozessmanagement zur Kontrolle - Gewinnen Sie einen Einblick in die Qualitätsanforderungen, die Anwendung von Regeln und Maßnahmen innerhalb von Prozessen zur Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften, internen - oder externen Qualitätssystemen oder Akkreditierung/Zertifizierung (z.B. ISO 9001).
4. Prozessmanagement für Veränderungen - Verständnis der verschiedenen Veränderungsprozesse, Schritte und Phasen zur Bewältigung von Veränderungen anhand von Methoden wie Demings PDCA-Zyklus, Proscis ADKAR und Kubbler-Ross‘ Change/Mourning Curve.

Neben Prozessverbesserung, -kontrolle, -management und -veränderung sind die Erhöhung der Übertragbarkeit und Lernfähigkeit durch Wissensaustausch weitere Vorteile des Prozessmanagements.

Ein mittlerer Manager spielt eine aktive Rolle bei Veränderungsprozessen. Das kann eine paradoxe Aufgabe sein, da viele dieser Veränderungen auch den mittleren Manager selbst betreffen. Schließlich müssen Manager bei der Durchführung von Veränderungen mit gutem Beispiel vorangehen. Es lauern jedoch noch eine Reihe anderer Rollenkonflikte. Diese Konflikte lassen sich in intrapersonelle (mit sich selbst), interpersonelle (mit dem Management oder den Mitarbeitern) oder gruppenübergreifende (zwischen dem Management und den Mitarbeitern) Konflikte unterteilen. Konflikte können durch die erwartete Rolle, Verantwortung oder Aufgabe des mittleren Managers entstehen:

• Entspricht nicht seinem Fachwissen und seinen Kenntnissen (siehe Bedingung 1)
• Hat keine klaren Ziele (siehe Vorbedingung 2)
• stimmt nicht mit seinen Befugnissen überein (siehe Vorbedingung 4)
• Keine Einigung über Fristen
• Entspricht nicht seinen Interessen
• Stimmt nicht mit seinen Überzeugungen/Ideologie über den gewünschten Ansatz überein
• Kann zu Interessenkonflikten führen

Ein mittlerer Manager muss in der Lage sein, diese Rollenkonflikte zu erkennen, anzuerkennen und zu benennen. Meiner Erfahrung nach leiden proaktive Manager weniger unter Rollenkonflikten. Um die Anzahl der Rollenkonflikte zu minimieren, ist es wichtig, die unterschiedlichen Wahrnehmungen, Erwartungen und Prioritäten zwischen dem mittleren Management und dem Management auszudrücken und abzugleichen.

Selbsterkenntnis ist für jeden Manager der mittleren Ebene unerlässlich. Ein mittlerer Manager sollte sich regelmäßig Zeit nehmen, um Wissen für und über sich selbst zu erwerben. Schulungen und Weiterbildungen können eine Führungskraft der mittleren Ebene bereichern, vor allem wenn klar ist, in welchen Bereichen sich die Führungskraft weiterentwickeln kann und die Entwicklung gezielt erfolgen kann.

Selbsterkenntnis beginnt damit, dass ein mittlerer Manager regelmäßig Feedback zu seinem Verhalten von Kollegen, Familie, Freunden oder seinem Partner einholt. Durch das Feedback bekommt der mittlere Manager ein gutes Bild von den Auswirkungen, die er bewusst und unbewusst in seinem Umfeld erzeugt. Mit anderen Worten: der blinde Fleck. Der blinde Fleck ist der Bereich, der Ihnen unbekannt ist, aber anderen bekannt ist. Wenn der mittlere Manager Einblick in seinen blinden Fleck erhält, kann eine gezielte Entwicklung stattfinden.

Es ist auch wichtig, dass ein mittlerer Manager selbst neugierig ist und bleibt. Ohne Neugier werden Risiken vermieden, Herausforderungen gemieden, neue Kontakte mit anderen entstehen nicht, das Interesse an neuen Informationen schwindet und Forschung findet nicht statt. Ohne Neugier bleibt ein mittlerer Manager in seiner Entwicklung stehen. Einen unvoreingenommenen Blick auf die Welt zu haben und Fragen zu stellen, anstatt zu urteilen, bringt einen mittleren Manager voran. Ein mittlerer Manager tut gut daran, herauszufinden, wo seine Stärken oder verborgenen Talente liegen, was er mag und was ihn wachsen lässt. Je besser er sich selbst kennt, desto besser kann er dies in der Rolle des mittleren Managers vermitteln.

Schlusswort

Abschließend möchte ich Ihnen noch zwei wichtige Ratschläge mit auf den Weg geben.

1. Ein mittlerer Manager tut gut daran, die zehn Voraussetzungen kontinuierlich zu erfüllen.

In Zeiten des Wachstums, des Wandels und der sich verschiebenden Prioritäten ist es für einen Manager der mittleren Ebene wichtig, seine Funktion immer wieder zu klären, besser zu organisieren und zu entwickeln. Neben Zeit und Energie erfordert dies von einem mittleren Manager auch Mut und Kühnheit. Gespräche mit dem Management oder den Mitarbeitern werden nicht immer einfach sein, aber die Position in der Organisation erfordert, dass sie sich auch auf schwierige Gespräche einlassen. Es ist unmöglich, sowohl das Management als auch die Mitarbeiter immer zufrieden zu stellen. Veränderungen sind einfach mit Widerstand verbunden, und manchmal müssen unpopuläre Entscheidungen getroffen werden.

2. Ein mittlerer Manager braucht strukturelle Unterstützung durch den Vorstand.

Erfolgreicher Wandel beginnt an der Spitze. Er beginnt damit, dass er Klarheit über Rollen, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Ziele schafft. Als nächstes hat der Vorstand eine unterstützende und coachende Rolle gegenüber dem mittleren Manager, indem er ihm Raum und Vertrauen gibt, um aus Fehlern zu lernen und z.B. die Ziele zu steuern. Ein mittlerer Manager kann dies nicht allein tun. Das Management wird auch gelegentlich unpopuläre Entscheidungen gegenüber den Mitarbeitern selbst erklären müssen. Zum einen, um selbst den Kurs zu bestimmen, und zum anderen, um zu zeigen, dass der Vorstand hinter dem mittleren Manager steht.