Einführung
Die Professionalisierung von Familienunternehmen ist ein Thema, das in den letzten Jahren ins Rampenlicht gerückt ist. Das Thema spielt sich sowohl in den Familienunternehmen selbst als auch in ihrem unmittelbaren Umfeld mit Beratern, Banken und Wirtschaftsprüfern ab. Dabei wird oft auch eine Verbindung zu externen Managern oder Geschäftsführern hergestellt, die von der Familie eingestellt werden, um den Betrieb zu professionalisieren. Es ist oft nicht klar, was mit Professionalisierung gemeint ist. Und es wird sogar suggeriert, dass Familienunternehmen, die sich nicht professionalisieren, dilettantisch sind. In diesem Artikel befasse ich mich mit dieser Frage sowie mit der Rolle eines externen Geschäftsführers und der Suche nach dem Gleichgewicht zwischen einerseits dem Geschäft mit Leidenschaft und Tatkraft und andererseits einer Professionalisierung, die über das Ziel hinausschießt und möglicherweise zu einer verfahrenen und bürokratischen Organisation führt.
Drei unterschiedliche Ideologien: Unternehmertum, Paternalismus und professionelles Management
Unternehmen können von verschiedenen ‚Ideologien‘ geleitet werden. In Familienbetrieben kommen alle drei vor, oft sogar zur gleichen Zeit.
Von der Ideologie des Unternehmertums her ist der Unternehmer hauptsächlich darauf ausgerichtet, (oft intuitiv) Chancen auf dem Markt zu suchen und zu finden. Unternehmerfamilien sind innovativ, kreativ und gehen Risiken ein, um ihre (persönlichen) Ambitionen zu verwirklichen. Das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern steht im Dienste des Unternehmertums des Unternehmers oder der Familie und ist agil und vor allem führend. Das Hauptziel des Unternehmens ist es, die Ideen des Unternehmers zu verwirklichen, nicht, selbst Ideen zu entwickeln. Die Entscheidungsfindung und das Management erfolgen von oben nach unten und intuitiv. Die Mitarbeiter werden hauptsächlich nach ihrem Engagement und ihrer Loyalität gegenüber dem Unternehmen und der Familie beurteilt. Die Mehrheit der Familienunternehmen der 1. Generation wird nach dieser Ideologie geführt. Und daran ist nichts auszusetzen. Ohne die Leidenschaft und den Antrieb des Unternehmers und die Unterstützung der Familie wären viele Unternehmen wahrscheinlich nie gegründet worden und gewachsen.
Abbildung 1
Sie erkennt auch die Ideologie des Paternalismus an. Diese hat viele Ähnlichkeiten mit der Ideologie des Unternehmertums. Die Verwirklichung der Ambitionen des Unternehmers ist auch im Paternalismus wichtig. Der Hauptunterschied besteht jedoch darin, dass für diese Familienunternehmen der Schutz der Familie das Wichtigste ist. Das Unternehmen dient der Familie. Der Familienvorstand sieht sein Unternehmen und seine Mitarbeiter als Teil der Familie, wobei er selbst die Rolle des pater familias einnimmt. Das Sprichwort lautet oft: „Ich weiß, was gut für Sie ist“. Diese Unternehmen werden oft von oben nach unten geführt, und von den Mitarbeitern wird nicht erwartet, dass sie selbst neue Initiativen einbringen.
Die Ideologie des professionellen Managements basiert auf vertraglichen Vereinbarungen, rationalen Entscheidungen und der Delegation von Befugnissen und Verantwortung. Die Anhänger dieser Ideologie glauben an die Bedeutung von:
ein klar kommunizierter ‚Punkt am Horizont‘,
Übertragen Sie den Mitarbeitern Verantwortung, damit sie sich einbringen können,
Prozesse geordnet und vorhersehbar halten
Diese Ideologie wird in Wirtschaftsschulen und Universitäten gelehrt und ist die führende Ideologie in multinationalen Unternehmen. Neben dem Glauben an Rationalität und Delegation wird diese Ideologie auch aus praktischen Gründen angewandt: Das Unternehmen wird zu groß (in Bezug auf Größe, Geographie oder Komplexität), um von einer einzelnen Person angemessen geleitet werden zu können. Es scheint also einen Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und Ideologie zu geben. Aber auch kleinere Unternehmen können und werden von der Ideologie des professionellen Managements geleitet.
Professionalisierung aus Vernunft
Die Professionalisierung des Familienunternehmens wird in der Regel von externen Parteien angestoßen, z.B. von Kunden, dem Beirat oder Aufsichtsrat, dem Wirtschaftsprüfer oder der Bank. Auch der Druck auf die finanziellen Ergebnisse kann ein Auslöser für die Professionalisierung sein. Die Einstellung von externen Managern oder Vorstandsmitgliedern ist oft ein erster Schritt. Von ihnen wird erwartet, dass sie Fachwissen und Erfahrung im professionellen Management einbringen. Die Professionalisierung ist also ein rationaler Prozess.
Meine jüngsten Untersuchungen zeigen jedoch, dass der Familienvorstand auf einer emotionalen Ebene oft überhaupt keine Professionalisierung anstrebt. Tatsächlich besteht die große Angst oder Allergie der Familie darin, dass sich das Unternehmen in ein bürokratisches, unflexibles Unternehmen verwandelt, in dem die Familienwerte und die Identität verschwinden. Eine weitere (unbewusste) Befürchtung ist, dass sich die externen Manager zu sehr auf das große Ganze konzentrieren und den Details, die für das Wachstum des Unternehmens wichtig sind oder waren, nicht genügend Aufmerksamkeit schenken. Schließlich spielt auch das Thema der psychologischen Eigentümerschaft eine wichtige Rolle: Das Unternehmen ist ein wesentlicher Teil ihres Lebens, es ist ihr Kind. Die Übergabe ihres Kindes an einen externen Manager ist besonders schwierig und erfordert vor allem viel Vertrauen in ihn oder sie.
Insbesondere professionelle Manager, die fest an die Ideologie des professionellen Managements glauben, haben in der Regel kein Bewusstsein für diese Aspekte und betrachten das Unternehmen und die Familie auf eine prozessorientierte und rationale Weise. Daher ist es nicht verwunderlich, dass viele Familienunternehmen schlechte Erfahrungen mit externen Managern machen (mussten). Dieselbe Studie zeigt jedoch auch, dass es eine Gruppe von externen Managern gibt, die über die Qualitäten verfügen, um in einem Familienunternehmen erfolgreich zu sein.
Das Wesen der Professionalisierung
Professionalisierung ist zu einem Sammelbegriff geworden, für den es mehrere Beschreibungen gibt. Siehe Abbildung 2.
Abbildung 2
Häufig genannte negative Elemente der Professionalisierung sind die Rationalisierung und Formalisierung der Geschäftsabläufe. Während der Familienvorstand das Unternehmen in der Regel aus Intuition und Erfahrung führt, trifft ein externer ‚professioneller‘ Manager Entscheidungen auf der Grundlage konkreter Steuerungsinformationen (Key Performance Indicators) oder Business Cases. Darüber hinaus ist das Erreichen vorhersehbarer und standardisierter Prozesse, Verfahren und Absprachen die Grundlage und manchmal sogar das Ziel der Professionalisierung. Dies sind übrigens auch Elemente, auf die die nächste Generation im Familienunternehmen oft achtet. Schließlich kann sie viel weniger auf Erfahrung und Intuition zurückgreifen als die vorherige Generation, die das Unternehmen seit Jahrzehnten führt. Aus dieser Perspektive ist die Professionalisierung eine Möglichkeit, das Unternehmen in den Griff zu bekommen, ohne alle „Ins und Outs“ zu kennen (müssen). Ein Fallstrick ist jedoch, dass das Unternehmen in Rationalität und Prozeduren abgleiten und bürokratisch und intern fokussiert werden kann.
Zwei weitere Elemente der Professionalisierung sind mindestens ebenso wichtig:
Fachkräfte anziehen und
die Fähigkeit, Verantwortlichkeiten an Manager zu delegieren
Wenn das Unternehmen wächst, wird oft spezielles oder spezifisches Fachwissen benötigt, zum Beispiel in den Bereichen Marketing, Lieferkette oder Finanzen. Fachleute, die sich auf ein solch spezifisches Gebiet spezialisiert haben, verlangen eine gewisse Verantwortung. Gerade weil sie keine Generalisten sind, ist es notwendig, ihren Verantwortungsbereich und ihre Ziele klar zu definieren. Dies berührt direkt das Thema der Delegation. Das wichtigste und für Familienunternehmen auch schwierigste Thema der Professionalisierung ist die Fähigkeit und Bereitschaft zu delegieren. Das bedeutet, dass man sich im Voraus festlegen oder einigen muss:
was die Verantwortung des externen Managers oder Fachmanns ist,
dass er innerhalb dieser Verantwortung die Freiheit hat, seine eigenen Interpretationen und Entscheidungen zu treffen und
die Familie auch innerhalb des vereinbarten Rahmens bleibt.
Eine Studie von Marta Berent Braun (Nyenrode, 2010) zeigt, dass Familienunternehmen, bei denen die Eigentümer delegieren (im Rahmen von Responsible Ownership Behaviour), eine positivere Gewinnentwicklung aufweisen als Familienunternehmen, bei denen sich die Familie hauptsächlich engagiert.
Aus verschiedenen psychologischen Gesichtspunkten ist das Delegieren für Familienvorstände (und auch für ihre Nachfolger) sehr schwierig:
es fühlt sich an, als ob man sein eigenes Kind loslassen würde;
kann es schwierig sein, externen Managern Raum für ihre eigene (und daher möglicherweise abweichende) Interpretation innerhalb ihrer Verantwortung zu geben;
das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren (Schaffung von Zäunen durch den externen Manager);
sich bestimmten vergangenen Entscheidungen zu stellen, die sich vielleicht doch nicht als richtig erwiesen haben.
In der Diskussion zwischen Familienvorständen und externen Managern geht es dann oft nicht um Rationalität, sondern um das Gefühl, loslassen zu können. In dieser Diskussion wird der externe Manager als Reaktion auf die Haltung der Familie oft noch stärker versuchen, seine Verantwortung abzugrenzen und zu formalisieren. Infolgedessen geht es in der Diskussion zwischen Familie und Nicht-Familie nur unzureichend um das, was ‚unter Wasser‘ vor sich geht: die Angst oder die Allergie, sich zu professionalisieren und loszulassen.
Einige praktische Tipps können Ihnen helfen, sich mit Hilfe von externen Managern erfolgreich zu professionalisieren:
Diskutieren Sie bewusst sowohl die rationalen Überlegungen zur Professionalisierung als auch die emotionale Angst oder Allergie gegen Bürokratisierung miteinander. Allein die Diskussion darüber kann eine Menge Kälte aus der Luft nehmen.
Sorgen Sie dafür, dass der Familienvorstand und der/die externe(n) Manager täglich einen kurzen (informellen) Kontakt haben, um mögliche Probleme zu besprechen. Warten Sie nicht bis zum nächsten formellen Treffen. Dies ist besonders im ersten Jahr wichtig.
Diskutieren Sie das Thema Delegation: Der entscheidende Unterschied zwischen den Ideologien des Unternehmertums und des professionellen Managements ist die Fähigkeit und Bereitschaft zum Delegieren. Diskutieren Sie nicht nur die rationale Seite, sondern auch die emotionale Seite. Vielen externen Managern ist nicht klar, dass sich das Delegieren für den Familienvorstand anfühlt, als würde man sein Kind loslassen.
Diskutieren Sie auch das Thema Unternehmertum: Welche Rolle spielt die Familie dabei, wie können Sie Unternehmertum im Unternehmen sicherstellen und was verlangen Sie von den Mitarbeitern in Bezug auf Unternehmertum?
Lernen Sie voneinander: Der Familienvorstand kann dem externen Manager die Feinheiten des Unternehmens beibringen und der externe Manager kann dem Familienvorstand die positiven Auswirkungen des Delegierens vermitteln. Die Herausforderung besteht darin, das unbewusste Wissen und die Erfahrung bewusst zu machen. Vergleichen Sie dies mit der Erklärung, wie man Fahrradfahren lernt.
Dieser erste Artikel zum Thema ‚Professionalisierung von Familienunternehmen‘ gibt einen Überblick über die Breite des Themas Professionalisierung in Familienunternehmen. Der zweite Artikel befasst sich mit der Suche und dem Finden des Gleichgewichts zwischen Unternehmertum und Professionalisierung. Es wird eine Reihe konkreter Hilfsmittel gegeben, um praktisch damit anzufangen.
