Introduction
La professionnalisation des entreprises familiales est un sujet qui a fait couler beaucoup d’encre ces dernières années. Le sujet se joue à la fois au sein des entreprises familiales elles-mêmes et dans leur environnement immédiat avec les conseillers, les banques et les experts-comptables. Par ailleurs, le lien est souvent fait avec des managers ou des directeurs externes engagés par la famille pour professionnaliser les opérations. Souvent, ce que l’on entend par professionnalisation n’est pas clair. Il est même suggéré que les entreprises familiales qui ne se professionnalisent pas font preuve d’amateurisme. Dans cet article, j’aborde cette question, ainsi que le rôle d’un directeur externe et la recherche d’un équilibre entre, d’une part, la passion et le dynamisme dans la conduite des affaires et, d’autre part, une professionnalisation trop poussée qui peut aboutir à une organisation procédurière et bureaucratique.
Trois idéologies différentes : l’esprit d’entreprise, le paternalisme et la gestion professionnelle
Les entreprises peuvent être dirigées à partir de différentes « idéologies ». Dans les entreprises familiales, les trois sont présentes, souvent en même temps.
Dans l’idéologie de l’esprit d’entreprise, l’entrepreneur se concentre principalement sur la recherche et la découverte d’opportunités sur le marché (souvent de manière intuitive). Les familles d’entrepreneurs sont innovantes, créatives et prennent des risques pour réaliser leurs ambitions (personnelles). L’entreprise et ses employés sont au service de l’esprit d’entreprise de l’entrepreneur ou de la famille, et sont agiles et surtout exécutifs. L’objectif principal de l’organisation est de réaliser les idées de l’entrepreneur, et non d’en trouver elle-même. La prise de décision et la gestion sont descendantes et intuitives. Les employés sont principalement jugés sur leur engagement et leur loyauté envers l’entreprise et la famille. La majorité des entreprises familiales de la première génération sont gérées selon cette idéologie. Et il n’y a rien de mal à cela. Sans la passion et le dynamisme de l’entrepreneur et le soutien de la famille, de nombreuses entreprises n’auraient probablement jamais vu le jour et ne se seraient jamais développées.
Figure 1
Elle reconnaît également l’idéologie du paternalisme. Celle-ci présente de nombreuses similitudes avec l’idéologie de l’esprit d’entreprise. La réalisation des ambitions de l’entrepreneur est également importante dans le paternalisme. La principale différence, cependant, est que pour ces entreprises familiales, la protection de la famille est la chose la plus importante. L’entreprise est au service de la famille. Le dirigeant familial considère son entreprise et ses employés comme faisant partie de la famille, lui-même jouant le rôle de pater familias. L’adage est souvent : « Je sais ce qui est bon pour vous ». Ces entreprises sont souvent gérées de haut en bas, les employés n’étant pas censés proposer eux-mêmes de nouvelles initiatives.
L’idéologie de la gestion professionnelle repose sur des accords contractuels, une prise de décision rationnelle et la délégation de l’autorité et de la responsabilité. Les adeptes de cette idéologie croient en l’importance de :
un « point à l’horizon » clairement communiqué,
Donner des responsabilités aux employés pour qu’ils s’approprient le projet,
maintenir les processus ordonnés et prévisibles
Cette idéologie est enseignée dans les écoles de commerce et les universités et constitue l’idéologie dominante dans les entreprises multinationales. Outre la croyance en la rationalité et la délégation, cette idéologie est également appliquée pour des raisons pratiques : l’entreprise devient trop importante (en termes de taille, de géographie ou de complexité) pour être gérée de manière adéquate par une seule personne. Il semble donc y avoir une relation entre la taille de l’entreprise et l’idéologie. Toutefois, même les petites entreprises peuvent être et sont dirigées selon l’idéologie de la gestion professionnelle.
Professionnaliser à partir de la raison
La professionnalisation de l’entreprise familiale est généralement déclenchée par des parties externes, telles que les clients, le conseil consultatif ou le conseil de surveillance, l’auditeur ou la banque. La pression exercée sur les résultats financiers peut également être un élément déclencheur de la professionnalisation. La première étape consiste souvent à faire appel à des gestionnaires externes ou à des membres du conseil d’administration. On attend d’eux qu’ils apportent leur expertise et leur expérience en matière de gestion professionnelle. La professionnalisation est donc un processus rationnel.
Cependant, mes recherches récentes montrent qu’au niveau émotionnel, le dirigeant familial ne veut souvent pas du tout se professionnaliser. En effet, la grande peur ou allergie de la famille est que l’entreprise se transforme en une entreprise bureaucratique et inflexible où les valeurs et l’identité familiales disparaîtraient. Une autre crainte (inconsciente) est que les gestionnaires externes se concentrent trop sur la situation dans son ensemble et n’accordent pas suffisamment d’attention aux détails qui sont ou étaient essentiels à la croissance de l’entreprise. Enfin, le thème de la propriété psychologique joue un rôle important : l’entreprise est une partie essentielle de leur vie, c’est leur enfant. Confier leur enfant à un manager externe est particulièrement difficile et nécessite notamment une grande confiance en lui.
En particulier, les managers professionnels qui croient fermement à l’idéologie de la gestion professionnelle n’ont généralement pas conscience de ces aspects et considèrent l’entreprise et la famille d’une manière rationnelle et orientée vers les processus. Il n’est donc pas surprenant que de nombreuses entreprises familiales aient (eu) de mauvaises expériences avec des managers externes. Cependant, la même recherche montre qu’il existe également un groupe de managers externes qui possèdent les qualités nécessaires pour réussir au sein de l’entreprise familiale.
L’essence de la professionnalisation
La professionnalisation est devenue un terme fourre-tout et fait l’objet de plusieurs descriptions. Voir la figure 2.
Figure 2
La rationalisation et la formalisation des opérations commerciales sont des éléments négatifs de la professionnalisation souvent mentionnés. Alors que l’administrateur familial gère généralement l’entreprise sur la base de son intuition et de son expérience, un gestionnaire « professionnel » externe prendra des décisions sur la base d’informations de pilotage concrètes (indicateurs clés de performance) ou d’analyses de rentabilité. En outre, la mise en place de processus, de procédures et de consultations prévisibles et normalisés constitue la base et parfois même l’objectif de la professionnalisation. Il s’agit d’ailleurs d’éléments auxquels la nouvelle génération de l’entreprise familiale prête souvent attention. En effet, elle peut beaucoup moins s’appuyer sur l’expérience et l’intuition que la génération précédente, qui dirige l’entreprise depuis des décennies. De ce point de vue, la professionnalisation est un moyen de maîtriser l’entreprise sans (devoir) en connaître tous les tenants et aboutissants. Toutefois, l’entreprise risque de glisser vers la rationalité et les procédures, en devenant bureaucratique et centrée sur l’interne.
Deux autres éléments de la professionnalisation sont au moins aussi pertinents :
attirer les professionnels et
être capable de déléguer des responsabilités à des gestionnaires
Au fur et à mesure que l’entreprise se développe, une expertise spécialisée ou spécifique est souvent nécessaire, par exemple dans le domaine du marketing, de la chaîne d’approvisionnement ou de la finance. Les professionnels qui se sont spécialisés dans un domaine aussi spécifique exigent une certaine responsabilité. C’est précisément parce qu’ils ne sont pas des généralistes qu’il est nécessaire de définir clairement leur domaine de responsabilité et leurs objectifs. Cela touche directement au thème de la délégation. Le thème le plus important et, pour les entreprises familiales, le plus difficile de la professionnalisation est la capacité et la volonté de déléguer. Cela signifie qu’il faut déterminer ou convenir à l’avance :
la responsabilité du gestionnaire ou du professionnel externe,
que dans le cadre de cette responsabilité, il a la liberté de faire sa propre interprétation et ses propres choix et
la famille reste également dans les cadres convenus.
Une étude de Marta Berent Braun (Nyenrode, 2010) montre que les entreprises familiales où les propriétaires délèguent (dans le contexte du Responsible Ownership Behaviour) affichent une évolution plus positive des bénéfices que les entreprises familiales où la famille s’implique principalement.
D’un point de vue psychologique, la délégation est très difficile pour les administrateurs familiaux (et aussi pour leurs successeurs) :
c’est comme si on laissait partir son propre enfant ;
il peut être difficile de laisser aux gestionnaires externes la possibilité de faire leur propre interprétation (qui peut donc être différente) dans le cadre de leur responsabilité ;
sentiment de perte de contrôle (création de barrières par le gestionnaire externe) ;
faire face à certaines décisions passées qui ne se sont peut-être pas avérées être les bonnes après tout.
La discussion entre les administrateurs familiaux et les managers externes ne porte alors souvent pas sur la rationalité, mais sur l’émotion de pouvoir lâcher prise. Dans cette discussion, en réponse à l’attitude de la famille, le manager externe s’efforcera souvent encore plus de délimiter et de formaliser sa responsabilité. En conséquence, la discussion entre la famille et l’extérieur ne porte pas suffisamment sur ce qui se passe « sous l’eau » : la peur ou l’allergie de la professionnalisation et du lâcher-prise.
Quelques conseils pratiques peuvent vous aider à vous professionnaliser avec l’aide de managers externes :
Discutez délibérément entre vous des considérations rationnelles en faveur de la professionnalisation et de la peur émotionnelle ou de l’allergie à la bureaucratisation. Le simple fait d’en discuter peut refroidir considérablement les esprits.
Veillez à ce que le directeur de famille et le(s) gestionnaire(s) externe(s) aient de brefs contacts (informels) quotidiens pour discuter d’éventuels problèmes. N’attendez pas la prochaine réunion officielle. Ceci est particulièrement important au cours de la première année.
Discutez de la question de la délégation : entre les idéologies de l’esprit d’entreprise et de la gestion professionnelle, la différence essentielle réside dans la capacité et la volonté de déléguer. Discutez non seulement de l’aspect rationnel, mais aussi de l’aspect émotionnel. De nombreux managers externes ne réalisent pas que pour le directeur de famille, déléguer revient à se séparer de son enfant.
Abordez également le thème de l’esprit d’entreprise : quel est le rôle de la famille dans ce domaine, comment pouvez-vous garantir l’esprit d’entreprise au sein de l’entreprise et qu’attendez-vous des employés en termes d’esprit d’entreprise ?
Apprenez les uns des autres : le directeur de famille peut enseigner au manager externe les détails de l’entreprise et le manager externe peut enseigner au directeur de famille les effets positifs de la délégation. Le défi consiste à rendre conscientes les connaissances et les expériences inconscientes. Comparez cela au fait d’expliquer comment apprendre à faire du vélo.
Ce premier article sur la professionnalisation des entreprises familiales donne un aperçu de l’étendue du sujet de la professionnalisation au sein des entreprises familiales. Le deuxième article traitera plus en détail de la recherche et de la réalisation de l’équilibre entre l’esprit d’entreprise et la professionnalisation. Un certain nombre d’outils concrets seront proposés pour commencer à travailler sur ce sujet.
