Warum etwas ändern, wenn es gut läuft? Dirk Harm Eijssen und Léon Peters, Partner bei der Unternehmensberatung Gwynt, hören das oft von Inhabern von Familienunternehmen. Entwicklungen wie die Digitalisierung, neue Technologien und andere Konkurrenten folgen in schneller Folge aufeinander und kommen aus überraschenden Ecken.
Sie machen ihr eigenes Ding, sind stolz, schaffen Kontinuität, Arbeitsplätze und Verbindungen in den lokalen Gemeinschaften. Dirk Harm und Léon besuchen regelmäßig wunderbare niederländische Familienunternehmen, die in der Vergangenheit erfolgreich ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickelt haben, an die sie immer noch fest glauben und von denen sie glauben, dass sie noch viele Jahre Bestand haben werden. Ein Geschäftsführer oder Inhaber der ersten oder zweiten Generation sagt oft zu uns: ‚Wir haben ein tolles Produkt oder eine tolle Dienstleistung, nicht wahr? Wir sind seit Jahren gut im Geschäft, warum sollten wir etwas ändern?‘ An diesem Punkt zitiert Dirk Harm gerne Johan Cruijff. ‚Man sieht es erst, wenn man es merkt. Wenn man weiß, dass man nicht so gut dasteht, wie man gehofft und geglaubt hat, dass die Konkurrenz einem dicht auf den Fersen ist, dann ist das eine Voraussetzung, um Schritte zu unternehmen.
Reibung
Dirk Harm und Léon geben einen Einblick, wo das Produkt oder die Dienstleistung im Lebenszyklus wirklich steht. Ein Eigentümer denkt oft, dass er sich noch im Frühling oder Sommer befindet, aber oft ist die Situation weniger rosig und er ist im Herbst oder Winter angekommen. Es gibt keine ausreichende Verbindung zum aktuellen und vor allem zum zukünftigen Markt. Wenn sie überleben wollen, muss sich bald etwas ändern.‘ Die Eigentümer sind sich nicht immer darüber im Klaren, dass die Digitalisierung, die vielen neuen Technologien und die erfolgreichen Start-ups dazu führen, dass die Entwicklung und der Wandel nicht mehr nur ein schleichender Prozess sind. Dirk Harm: ‚Eine Maschinenfabrik hatte vor zehn Jahren eine Vorlaufzeit von zehn Wochen, vor fünf Jahren waren es sechs Wochen, jetzt zwei Wochen. In zwei Jahren müssen Sie vielleicht in der Lage sein, in weniger als drei Tagen zu produzieren. Um da mithalten zu können, ist eine andere Arbeitsweise erforderlich. Mehr zu automatisieren ist zum Beispiel eine Möglichkeit, aber das hat erhebliche Konsequenzen, zum Beispiel für die Logistik und die Beziehungen zu den Lieferanten.
Teddybär
Der Wandel wird oft besonders dringlich, wenn eine jüngere Generation die Führung übernimmt, was in etwa 30 Prozent der Familienunternehmen der Fall ist. Ein Sohn oder eine Tochter wirft einen kritischeren Blick auf das Unternehmen, die Organisation, die Art und Weise, wie es arbeitet und die Produkte oder Dienstleistungen, die es anbietet. Passt es noch in diese Zeit?
Bei Gwynt rät man der nächsten Generation, besonders viel mit Kunden und Lieferanten zu sprechen, am besten schon, bevor sie überhaupt eine Rolle im Management übernehmen. Nicht nur, um die Beziehungen der vorherigen Generation weiterzugeben, sondern vor allem, um genau zuzuhören und zu verstehen, in welchem Stadium sich die Produkte und Dienstleistungen befinden. Sich im Stillen die Zeit zu nehmen, das Unternehmen besser kennen zu lernen, ist kein Thema mehr. In vielen Fällen heißt es „alle Mann an Deck“ und Anpassungen werden im Zukunftsbild schneller notwendig sein als erhofft und erwartet. Das ist die Erfahrung von Gwynt. Die Zusammenarbeit mit anderen Parteien zu suchen, ist in dieser Zeit wichtig. Das ist oft neu für sie. Viele Familienunternehmen haben eine etwas geschlossene Kultur, die von dem Eigentümer abhängt, der oft eine starke Vision hat“, sagt Dirk Harm. Manchmal haben sie sogar Angst davor, mit anderen zusammenzuarbeiten, das liegt ihnen nicht in den Genen. Dirk Harm: ‚Ich sage manchmal, dass ein Familienunternehmen für die Eigentümer das ist, was ein Teddybär für ein Kind ist: ein Teil von Ihnen und Ihren Familienmitgliedern. Es ist schwierig, Außenstehenden Zutritt zu gewähren.‘ Umso wichtiger ist es, Erfahrungen außerhalb des Familienunternehmens zu sammeln und selbst mit Kunden und Lieferanten in Kontakt zu treten. Das erweitert den Bezugsrahmen und hilft zu lernen, Möglichkeiten zu sehen.
Auf Wiedersehen sagen
Da in vielen Fällen der Direktor-Eigentümer alle Linien vorgibt und alle Entscheidungen trifft, hat sich - unbewusst - eine abwartende, reaktive Organisation herausgebildet, die hauptsächlich nach oben schaut. Die Mitarbeiter arbeiten hart, sind sehr loyal und setzen die Ideen des Geschäftsführers um. Der Direktor hält das Unternehmen aus der Intuition heraus am Laufen und ein halbes Wort reicht aus, um Entscheidungen zu treffen. Einer neuen Generation fehlt dieses Wissen; es ist sehr schwierig für sie, Veränderungen umzusetzen, Innovationen einzuführen und ein Unternehmen zu führen“, meint Dirk Harm. Dann hilft es auch nicht, einen kritischen Vater zu haben, der einem über die Schulter schaut. Um das Echo der Vergangenheit zu durchbrechen, ist es daher manchmal klug, wenn der Eigentümer nach der Übergabe einen großen Schritt zurücktritt.‘
Zweck
Die Berater von Gwynt arbeiten mit dem Managementteam auch an dem Zweck oder Ziel des Unternehmens: Was ist der Sinn des Unternehmens? ‚Viele Familienunternehmen haben nicht nur ein finanzielles Motiv, sondern finden es auch wichtig, eine sinnvolle Rolle für ihre Mitarbeiter und in der Gesellschaft zu spielen. Für sie ist das selbstverständlich, aber sie sollten dies viel mehr propagieren, denn es ist genau das, was besonders ist.‘ Léon: ‚Familienunternehmen machen die Niederlande zu einem schöneren Land.‘ Aber die soziale Funktion ist manchmal auch ein Fallstrick: Da mehrere Generationen in einem Unternehmen arbeiten, haben Veränderungen Auswirkungen auf eine ganze Gemeinschaft. Es wird sozusagen in der Schlange vor der Bäckerei diskutiert. Das ist nicht immer einfach, vor allem für neue Eigentümer.‘
Autor: Miloe van Beek, freiberuflicher Journalist u.a. für Het Financieele Dagblad und Sprout
