Wie in jeder Branche sind Strategiebildung und Innovation auch für Familienunternehmen entscheidend. Durch eine solide Vision und Mission können Familienunternehmen ihren Wettbewerbern voraus sein. Dabei bleibt Innovation für eine nachhaltige Zukunft ein wichtiger Schwerpunkt.
Ein erheblicher Teil der niederländischen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind Familienunternehmen. Zahlen von CBS zeigen, dass es 2016 in unserem Land etwa 276.900 Familienunternehmen gab, was 71 % der KMU entspricht. Familienunternehmen stehen im Allgemeinen gut da: Eine aktuelle Umfrage zeigt, dass sie im Durchschnitt besser abschneiden als Nicht-Familienunternehmen . Um eine solche Leistung aufrechtzuerhalten, ist es für Familienunternehmen wichtig, eine solide Strategie zu haben, die es ihnen ermöglicht, sich innovativ auf die Zukunft vorzubereiten.
Dirk Harm Eijssen ist Partner bei und Gründer von Gwynt, einer Beratungsfirma für das Familienunternehmen, das mit und für Familienunternehmen in Industrie, Einzel- und Großhandel arbeitet. Der Ansatz der Firma zeichnet sich durch die Zusammenarbeit mit den Kunden aus; sie ist „sehr eng“, wie die Firma sagt. Mit diesem Ansatz versucht der Berater, das bereits vorhandene Wissen und die Erfahrung der Kunden so weit wie möglich zu nutzen. Als Inhaber der Firma gilt Eijssen als Experte für Familienunternehmen. So hat er zum Beispiel schon einmal darüber nachgedacht, wie man die Stärke eines Familienunternehmens erhalten kann in einem dynamischen Markt. Er schrieb auch über die unterstützende Rolle eines externen Managers in einem Familienunternehmen .
Laut Eijssen ist der Erfolg von Familienunternehmen oft nicht das Ergebnis einer ausgeklügelten langfristigen Strategie und eines Geschäftsplans. Ausgehend von dieser Aussage fragte er sich, ob es denn sinnvoll sei, Zeit damit zu verbringen, eine Strategie zu formulieren und sie mit den Mitarbeitern zu teilen. Kürzlich hat Eijssen eine Antwort gefunden, indem er den Sinn und Unsinn der Strategiebildung innerhalb des Familienunternehmens unterscheidet. Dabei kam er auf fünf strategische Empfehlungen zu sprechen.
Fünf Tipps für die Strategiebildung
Nach Ansicht von Eijssen ist es zunächst klug, mit der Definition der Werte der Familie und des Unternehmens zu beginnen. Sobald dies geschehen ist, sollten diese Werte konkret in die Strategie umgesetzt werden. Die Verknüpfung der Werte der Familie und des Unternehmens mit der Strategie verleiht dieser viel mehr Anziehungskraft und Solidität.
Er argumentiert auch, dass eine Strategie, die hauptsächlich aus einem Umsatz- und Gewinnziel besteht, niemals leben und funktionieren wird: „Die Mitarbeiter werden dadurch nicht härter, besser oder intelligenter arbeiten.“ Die Menschen müssen an die Strategie glauben, denn, so argumentiert er, „eine Strategie kann auch als attraktiver Umriss der Zukunft gesehen werden. Gleichzeitig macht sie es für die Mitarbeiter relevanter, im und für das Unternehmen zu arbeiten.“
Drittens argumentiert Gwynts Partner, dass es wichtig ist, zu erkennen, an welchen operativen Knöpfen gedreht werden muss, um Schritte in Richtung Strategie zu machen. Solange eine Organisation nicht weiß, was das mittlere Management und/oder der Mann auf der Etage anders machen muss, werden auch keine wirklichen Schritte innerhalb des Unternehmens unternommen werden.
Außerdem ist es wichtig, eine Gruppe von Mitarbeitern an der Entwicklung der Strategie zu beteiligen. Dadurch kann der Prozess zwar länger dauern, aber es ist viel wahrscheinlicher, dass danach gehandelt wird, so Eijssen. Um sicherzustellen, dass die Entwicklung überschaubar bleibt, sollte darauf geachtet werden, dass diese Gruppe nicht zu groß ist.
Fünftens weist er darauf hin, dass Unternehmer keine Angst haben sollten, dass „die Organisation mit der Strategie davonläuft“. Stattdessen besteht die Herausforderung darin, die intuitive Strategie zu konkretisieren und sie zu kommunizieren. Natürlich ist es immer noch möglich, den Kurs zu ändern, wenn die Familie oder der Unternehmer neue Chancen sieht, sagt Eijssen: „Aber solange sich diese Chancen nicht von außen ergeben, wird man kontinuierlich an der Strategie arbeiten.“
Wo sich Strategie und Innovation überschneiden
Angesichts dessen, was auf uns zukommt, muss die Strategie eines Unternehmens auch die Innovation berücksichtigen. Auch darüber hat Eijssen nachgedacht, und er ist nicht allein. So haben frühere Untersuchungen ergeben, dass Innovation in Familienunternehmen eine zentrale Herausforderung darstellt ist. Eijssen argumentiert, dass Familienunternehmen sind oft innovativer als ‚gewöhnliche‘ Unternehmen - „eine immer wiederkehrende Schlussfolgerung in verschiedenen Studien, beispielsweise von ABN AMRO und ING“. Aber innovativ zu sein ist eine Sache, umso mehr ist es eine Kunst, auch innovativ zu bleiben.
Laut Eijssens Agentur hat dies mit Herausforderung zu tun: „Wir glauben, dass Innovation nur dann wirklich erfolgreich ist, wenn die Talente in allen Schichten der Organisation gefordert werden. Dass sie gemeinsam neue Produkte, Prozesse oder sogar Geschäftsmodelle entwickeln. Die gegenseitige Verbundenheit kann dabei eine wichtige Kraft sein. Die Quelle dieser Verbundenheit sind wichtige Grundwerte in einem Familienunternehmen wie ‚gemeinsame Werte‘ und ‚Gleichgesinnte‘.“ Aber wie genau wird die Innovation angekurbelt? Eijssen hat dazu sechs praktische Tipps.
Sechs Tipps für mehr Innovation
In dieser Hinsicht ist es zunächst wichtig, Zeit, Raum und (wenn nötig) Geld in die Innovation und in eine Innovationskultur zu investieren. Auf diese Weise kann jeder seinen Beitrag leisten: „Es ist wichtig, Innovation unabhängig von bestimmten Personen zu machen.“
Ein weiterer Punkt ist, dass der Innovationsprozess angemessen geplant und überwacht wird: „Erfolgreiche Innovation erfordert Engagement, Kreativität, Disziplin, aber auch einen guten Projektansatz“, sagt Eijssen.
Drittens sollte ein Unternehmer keine Angst davor haben, von Zeit zu Zeit zu scheitern. Eijssen weist darauf hin: „Trauen Sie sich, Fehler zu machen: neun von 10 Innovationen scheitern.“ Er versucht vor allem, die positive Seite von Fehlschlägen zu sehen, und meint, dass Fehlschläge nicht als solche betrachtet werden sollten: „Das bedeutet also, dass neun Lernmomente nötig sind, um zur zehnten Innovation zu gelangen, die erfolgreich ist.“
Um weiterhin erfolgreich innovieren zu können, ist es auch wichtig zu wissen, dass es manchmal klug ist, andere einzubeziehen: „Nicht nur intern, sondern auch externe Partner für die Zusammenarbeit auswählen.“ Externe Zusammenarbeit kann weit gefasst werden, sagt Eijssen: „Denken Sie an Universitäten, Hochschulen, aber auch an Konkurrenzunternehmen oder, im Gegenteil, an Unternehmen aus anderen Branchen (mit ähnlichen Prozessen oder Zielen).“
Fünftens, so Eijssen, ist es ratsam, den Innovationsprozess zu dokumentieren: „Halten Sie die Beziehung zu den Kooperationspartnern fest und was mit den innovativen Ergebnissen geschieht.“ Auch wenn es Vorteile hat, genau zu sein, muss man darauf achten, dabei nicht zu weit zu gehen: „Denken Sie daran, dass ein zu strenger Ansatz die Innovation stoppt.“
Schließlich ist es in bestimmten Fällen wichtig, einem Projekt rechtzeitig den Stecker zu ziehen: „Die Ressourcen (z.B. Geld) sind begrenzt und die Amortisationszeit von Innovationen wird aufgrund der immer kürzeren Lebenszyklen immer kürzer.“ Es erfordert Mut, ein Projekt zu beenden, in das man viel Zeit investiert hat, aber ein Unternehmer muss realistisch bleiben, betont Eijssen: „Stoppen Sie also rechtzeitig Innovationen, die keine wirkliche Chance auf Erfolg haben.“
