{"id":247971,"date":"2024-10-15T14:34:12","date_gmt":"2024-10-15T14:34:12","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/creation-dun-departement-de-la-chaine-dapprovisionnement-et-mise-en-oeuvre-du-sop-dans-une-entreprise-familiale-neerlandaise\/"},"modified":"2024-10-15T14:34:12","modified_gmt":"2024-10-15T14:34:12","slug":"creation-dun-departement-de-la-chaine-dapprovisionnement-et-mise-en-oeuvre-du-sop-dans-une-entreprise-familiale-neerlandaise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/fr\/creation-dun-departement-de-la-chaine-dapprovisionnement-et-mise-en-oeuvre-du-sop-dans-une-entreprise-familiale-neerlandaise\/","title":{"rendered":"Cr\u00e9ation d’un d\u00e9partement de la cha\u00eene d’approvisionnement et mise en \u0153uvre du S&OP dans une entreprise familiale n\u00e9erlandaise"},"content":{"rendered":"

Caract\u00e9ristique du client :<\/strong>
\nCette entreprise familiale fournit une large gamme de produits en b\u00e9ton pour le g\u00e9nie civil ainsi que des produits pour l’am\u00e9nagement paysager. L’organisation op\u00e8re \u00e0 la fois sur le march\u00e9 B2B (march\u00e9 de l’infrastructure, paysagistes et revendeurs) et sur le march\u00e9 B2C, avec des livraisons directes aux consommateurs. Avec trois sites de production et plusieurs points de vente, dont des salles d’exposition, l’entreprise emploie quelque 300 personnes. Une grande partie de la gamme de produits est fabriqu\u00e9e dans ses propres usines, ce qui rend cruciale une cha\u00eene d’approvisionnement efficace. <\/p>\n

D\u00e9fis et raisons :<\/strong>
\nL’entreprise \u00e9tait confront\u00e9e \u00e0 des processus fragment\u00e9s dans les domaines de la production, de l’approvisionnement et de la planification de la demande, ce qui entra\u00eenait un manque d’efficacit\u00e9 et une coop\u00e9ration limit\u00e9e entre les d\u00e9partements. La n\u00e9cessit\u00e9 d’un d\u00e9partement central et structur\u00e9 de la cha\u00eene d’approvisionnement est devenue de plus en plus \u00e9vidente, notamment pour mieux aligner la production sur la demande du march\u00e9. En outre, un processus solide de planification des ventes et des op\u00e9rations (S&OP) faisait d\u00e9faut, ce qui entra\u00eenait un manque de planification strat\u00e9gique et des difficult\u00e9s \u00e0 coordonner la cha\u00eene d’approvisionnement. <\/p>\n

Activit\u00e9s :<\/strong>
\nPour relever ces d\u00e9fis, un gestionnaire int\u00e9rimaire de la cha\u00eene d’approvisionnement a \u00e9t\u00e9 nomm\u00e9 dans le but d’am\u00e9liorer les processus, de cr\u00e9er un d\u00e9partement de la cha\u00eene d’approvisionnement et de mettre en \u0153uvre le S&OP. Les \u00e9tapes suivantes ont \u00e9t\u00e9 suivies : <\/p>\n

    \n
  1. Am\u00e9liorer les processus de planification de la production, de l’offre et de la demande :<\/strong> Certains des processus de planification existants \u00e9taient manuels et inefficaces. Des travaux ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s pour num\u00e9riser et rationaliser ces processus. Au lieu de calendriers sur papier, Excel a \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre comme outil d’analyse, ce qui a permis de mieux comprendre les calendriers et de les rendre plus flexibles. <\/li>\n
  2. Coaching et plans de d\u00e9veloppement personnel :<\/strong> l’\u00e9quipe de la cha\u00eene d’approvisionnement a b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 d’un coaching intensif pour d\u00e9velopper de nouvelles comp\u00e9tences et mieux travailler ensemble. Il s’agissait d’examiner les plans de d\u00e9veloppement personnel des employ\u00e9s et de fournir un accompagnement interne pour soutenir la croissance de l’\u00e9quipe. <\/li>\n
  3. Mise en \u0153uvre du S&OP aux niveaux strat\u00e9gique, tactique et op\u00e9rationnel :<\/strong> un processus S&OP a \u00e9t\u00e9 mis en place, comprenant les outils d’analyse associ\u00e9s et une structure de r\u00e9union structur\u00e9e. Ce processus a permis d’aligner la demande et la capacit\u00e9 de production aux niveaux strat\u00e9gique, tactique et op\u00e9rationnel. <\/li>\n
  4. Cr\u00e9er un d\u00e9partement et \u00e9laborer des descriptions de postes :<\/strong> Un organigramme a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 pour le nouveau d\u00e9partement de la cha\u00eene d’approvisionnement et des descriptions de postes ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9es. En collaboration avec les RH, les postes vacants ont \u00e9t\u00e9 publi\u00e9s en interne et en externe afin d’attirer les bons talents. <\/li>\n<\/ol>\n

    R\u00e9sultats :<\/strong>
    \nL’approche a entra\u00een\u00e9 des am\u00e9liorations significatives au sein de l’organisation :<\/p>\n

      \n
    • Mise en \u0153uvre d’un processus S&OP :<\/strong> ce processus a \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre avec succ\u00e8s, notamment gr\u00e2ce \u00e0 un outil d’analyse qui a permis une meilleure planification et \u00e0 une nouvelle structure pour les r\u00e9unions, ce qui a permis aux diff\u00e9rents d\u00e9partements de mieux travailler ensemble.<\/li>\n
    • Am\u00e9lioration des processus de planification :<\/strong> L’utilisation d’Excel comme outil de planification et d’analyse a remplac\u00e9 les anciennes m\u00e9thodes bas\u00e9es sur le papier, offrant une meilleure vue d’ensemble et des processus plus efficaces en mati\u00e8re de planification de la production, de l’offre et de la demande.<\/li>\n
    • Un d\u00e9partement de la cha\u00eene d’approvisionnement op\u00e9rationnel : la<\/strong> mise en place d’un nouveau d\u00e9partement et la nomination des personnes ad\u00e9quates ont jet\u00e9 les bases d’une approche plus structur\u00e9e et plus prospective de la cha\u00eene d’approvisionnement, ce qui a permis d’am\u00e9liorer les performances op\u00e9rationnelles et de renforcer le lien entre la production et la demande.<\/li>\n<\/ul>\n

      Conclusion :<\/strong>
      \nGr\u00e2ce \u00e0 la cr\u00e9ation d’un d\u00e9partement professionnel de la cha\u00eene d’approvisionnement et \u00e0 la mise en \u0153uvre r\u00e9ussie du processus S&OP, cette entreprise familiale a jet\u00e9 des bases solides pour poursuivre sa croissance et am\u00e9liorer son efficacit\u00e9. L’organisation est d\u00e9sormais mieux \u00e0 m\u00eame de r\u00e9pondre \u00e0 la demande du march\u00e9, tandis que la coop\u00e9ration interne s’est consid\u00e9rablement am\u00e9lior\u00e9e. Cela lui conf\u00e8re un avantage concurrentiel sur les march\u00e9s B2B et B2C, et garantit une entreprise plus stable et \u00e0 l’\u00e9preuve du temps. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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