L’industrie alimentaire est un secteur important et dynamique. Il s’agit non seulement du plus grand secteur industriel des Pays-Bas [i], mais aussi d’une branche internationale dont les th\u00e8mes et les d\u00e9veloppements sont nombreux. Il s’agit notamment de la croissance d\u00e9mographique et du vieillissement de la population, de l’attention constante port\u00e9e \u00e0 la sant\u00e9, \u00e0 la qualit\u00e9 et \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9, du renforcement de la l\u00e9gislation et des r\u00e9glementations de Bruxelles, de l’am\u00e9lioration de la durabilit\u00e9 de la cha\u00eene alimentaire, de l’augmentation de la transparence de la cha\u00eene, de l’essor du commerce \u00e9lectronique alimentaire, de l’augmentation de la part des marques de distributeur dans les supermarch\u00e9s, des fluctuations de prix, de la disponibilit\u00e9 des mati\u00e8res premi\u00e8res, de la raret\u00e9 des sp\u00e9cialistes et des nouveaux d\u00e9veloppements technologiques. <\/p>\n
Cette dynamique offre \u00e0 la fois des opportunit\u00e9s et des d\u00e9fis et fait de l’industrie alimentaire un secteur innovant dans lequel il y a une recherche permanente de produits nouveaux et de meilleure qualit\u00e9. Cela va de modifications relativement mineures des produits (un peu moins de sel\/sucre\/graisse ; pas de num\u00e9ros E) \u00e0 de nouvelles technologies qui ont le potentiel d’avoir un effet perturbateur. Pensez au \"burger de viande cultiv\u00e9e\" de Mosa Meat ou au d\u00e9veloppement du valenc\u00e8ne par fermentation par Isobionics, qui pourrait peut-\u00eatre produire des millions de litres de jus \u00e0 partir d’une seule orange [ii]. <\/p>\n
L’innovation ne se limite pas \u00e0 la R&D. La fa\u00e7on dont les aliments sont fabriqu\u00e9s (processus de production, techniques, installations industrielles) devient \u00e9galement plus sophistiqu\u00e9e. De plus en plus d’entreprises utilisent de nouvelles technologies telles que l’impression 3D, la robotisation, les capteurs et le big data. <\/p>\n
Des termes tels que \"usines intelligentes\" ou \"industrie 4.0″ font r\u00e9f\u00e9rence aux avantages des technologies innovantes pour accro\u00eetre la productivit\u00e9, l’efficacit\u00e9 et la durabilit\u00e9. Pensez, par exemple, \u00e0 scanner les fromages \u00e0 l’aide d’un scanner 3D \u00e0 rayons X pendant l’emballage pour maximiser le rendement. <\/p>\n
Un troisi\u00e8me niveau d’innovation est l’\u00e9mergence de nouveaux mod\u00e8les d’entreprise. Des entreprises comme HelloFresh et Thuisbezorgd.nl n’existaient pas aux Pays-Bas il y a quelques ann\u00e9es et ont \u00e9merg\u00e9 en r\u00e9pondant intelligemment \u00e0 l’\u00e9volution des demandes des consommateurs. Prenez par exemple Minibrew, un appareil de la taille d’une machine \u00e0 caf\u00e9 qui peut \u00eatre utilis\u00e9 pour brasser de la bi\u00e8re \u00e0 la maison. <\/p>\n
Les multinationales proposent \u00e9galement de nouvelles formes d’organisation pour accro\u00eetre leur capacit\u00e9 d’innovation. Unilever, par exemple, pr\u00e9voit d’ouvrir un centre d’innovation alimentaire \u00e0 Wageningen en 2019, avec la fermeture des sites de R&D de Vlaardingen, Heilbronn (Allemagne) et Poznan (Pologne) [iii]. Ou prenez Nestl\u00e9, vieille de 150 ans mais innovante, qui a lanc\u00e9 Henri@Nestl\u00e9, une plateforme mondiale d’innovation ouverte dans laquelle les entrepreneurs sont invit\u00e9s \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir et \u00e0 travailler avec les \u00e9quipes de Nestl\u00e9 sur des projets novateurs [iv]. <\/p>\n
O\u00f9 se trouvent les entreprises alimentaires les plus innovantes ? Le secteur alimentaire compte de nombreuses start-ups, telles que Seamore, qui propose des p\u00e2tes \u00e0 base d’algues, ou l’entreprise am\u00e9ricaine Habit, qui fournit des bo\u00eetes-repas sur mesure (\"nutrition personnalis\u00e9e\" combin\u00e9e \u00e0 la commodit\u00e9). <\/p>\n
En outre, de nombreuses entreprises familiales sont actives dans l’innovation de produits. Pensez \u00e0 De Vegetarische Slager, \u00e0 Peijnenburg avec Zero gingerbread ou \u00e0 Westland Kaas qui investit plusieurs millions dans l’innovation et le marketing. <\/p>\n
Les entreprises d\u00e9tenues par des capitaux priv\u00e9s recherchent \u00e9galement l’innovation. Par exemple, Sul\u00e1 (producteur de confiseries sans sucre) a \u00e9t\u00e9 rachet\u00e9 par The European Candy Group (Bencis), et la recherche de m\u00e9thodes de travail nouvelles et alternatives est une valeur fondamentale de Refresco (3i). <\/p>\n
Des entreprises comme Unilever et FrieslandCampina disposent de suffisamment de personnel et de ressources pour innover. \u00c0 tous les niveaux (produit\/processus\/organisation), elles s’efforcent d’accro\u00eetre leur capacit\u00e9 d’innovation. Des \u00e9quipes sp\u00e9cialis\u00e9es sont souvent constitu\u00e9es pour se consacrer enti\u00e8rement au d\u00e9veloppement et \u00e0 la commercialisation d’un nouveau produit. En outre, de nombreuses multinationales s’engagent dans le \"corporate venturing\" (investissement dans des start-ups innovantes afin d’apporter des connaissances et un esprit d’entreprise externes). <\/p>\n
L’innovation est importante mais aussi d\u00e9licate : elle devrait entra\u00eener de nouvelles ventes et de nouvelles marges, mais les co\u00fbts sont souvent \u00e9lev\u00e9s et le retour sur l’innovation est difficile \u00e0 pr\u00e9voir. Compte tenu de l’impact financier, Gwynt a men\u00e9 une enqu\u00eate aupr\u00e8s de directeurs financiers d’entreprises agroalimentaires. De plus, selon nous, le directeur financier joue un r\u00f4le important en tant que \"facilitateur d’innovation\", car il doit veiller au financement de l’innovation, \u00e0 l’examen des investissements et \u00e0 l’affectation ad\u00e9quate des personnes et des ressources. <\/p>\n
Une \u00e9tude men\u00e9e aupr\u00e8s de 26 directeurs financiers d’entreprises agroalimentaires montre que l’innovation est tr\u00e8s importante (note de 4,1 sur une \u00e9chelle de 1 \u00e0 5). La plupart des entreprises disposent de ressources suffisantes (argent, \u00e9quipement, connaissances) pour innover, mais il s’av\u00e8re difficile d’obtenir un bon retour sur l’innovation. Seules 16 % des entreprises indiquent qu’elles sont en bonne ou tr\u00e8s bonne position pour convertir les efforts d’innovation en r\u00e9sultats financiers. <\/p>\n
Les avis sur la strat\u00e9gie d’innovation (vision, objectifs, plan) sont partag\u00e9s : un tiers n’a (presque) pas de strat\u00e9gie d’innovation, un tiers a une strat\u00e9gie assez claire et un tiers a une strat\u00e9gie d’innovation (tr\u00e8s) claire.<\/p>\n
Plus de la moiti\u00e9 (54 %) des directeurs financiers ont mis en place un processus d’innovation efficace, mais seuls 15 % d’entre eux estiment que les projets sont bien r\u00e9partis entre les diff\u00e9rentes \u00e9tapes du processus d’innovation (de l’id\u00e9e au lancement sur le march\u00e9).<\/p>\n
Quatre entreprises sur dix osent investir dans des projets \u00e0 long terme sans avoir un retour sur investissement ou une p\u00e9riode de r\u00e9cup\u00e9ration clairs. Cela est li\u00e9 au fait qu’une minorit\u00e9 d’entre elles ont une culture de l’innovation qui consiste \u00e0 travailler ensemble sur des id\u00e9es et \u00e0 exp\u00e9rimenter, ce qui permet de faire des erreurs. L’\u00e9tude montre \u00e9galement que dans seulement une entreprise sur cinq, le d\u00e9veloppement de nouvelles id\u00e9es se fait par l’interm\u00e9diaire d’\u00e9quipes d\u00e9di\u00e9es dans des \"incubateurs\" ou des startups internes. <\/p>\n
Il ressort de l’enqu\u00eate que l’innovation est importante, mais aussi difficile. Ce constat rejoint celui du cabinet d’\u00e9tudes Nielsen, selon lequel trois lancements de produits de grande consommation sur quatre \u00e9chouent en l’espace d’un an. <\/p>\n
Comment les entreprises peuvent-elles accro\u00eetre leur capacit\u00e9 d’innovation en d\u00e9pit de tous ces d\u00e9fis ? Les chances de succ\u00e8s peuvent \u00eatre consid\u00e9rablement augment\u00e9es en appliquant une douzaine de principes d’innovation (voir le cadre d’innovation). Ces principes sont bas\u00e9s sur des exp\u00e9riences pratiques r\u00e9elles. Le directeur financier joue un r\u00f4le important \u00e0 cet \u00e9gard, en particulier dans les domaines du financement de l’innovation, du suivi des progr\u00e8s, de l’examen des projets et de l’affectation des personnes et des ressources. <\/p>\n
Trouvez un sponsor au plus haut niveau qui croit au projet et ose le d\u00e9fendre. En particulier en cas de revers, le parrain doit veiller \u00e0 ce qu’un projet prometteur puisse se poursuivre et ne soit pas interrompu. <\/p>\n
Il doit y avoir un budget suffisant pour financer l’innovation. Cela semble \u00eatre une porte ouverte car les grandes entreprises disposent souvent de fonds suffisants. Mais les petites entreprises doivent parfois rechercher des financements pour l’innovation, tels que des subventions ou une collaboration avec des partenaires, o\u00f9 chacun paie une partie et re\u00e7oit une part des b\u00e9n\u00e9fices. <\/p>\n
Voyez grand. Souvent, le co\u00fbt d’un nouveau produit est bas\u00e9 sur un projet pilote dans un circuit de vente au d\u00e9tail ou dans le pays o\u00f9 le produit sera lanc\u00e9. Ces co\u00fbts sont relativement \u00e9lev\u00e9s car ils incluent les frais de d\u00e9marrage et sont bas\u00e9s sur une \u00e9chelle limit\u00e9e. Si le produit est \u00e9galement introduit dans d’autres pays ou canaux de vente, des \u00e9conomies d’\u00e9chelle apparaissent et le co\u00fbt (et le retour sur investissement) \"r\u00e9el\" entre en jeu. <\/p>\n
Fournissez des faits et des chiffres, car une innovation r\u00e9ussie repose \u00e0 80 % sur des donn\u00e9es et des recherches et \u00e0 20 % sur des impressions et des intuitions. Une proposition d’innovation doit \u00eatre bien fond\u00e9e et les projections financi\u00e8res doivent \u00eatre ajust\u00e9es au cours du projet en fonction des nouvelles connaissances et exp\u00e9riences. Cela ne signifie pas qu’il ne faut plus laisser de place \u00e0 l’audace et \u00e0 l’esprit d’entreprise. L’analyse de rentabilit\u00e9 est importante mais pas sacr\u00e9e, car les chiffres sont souvent bas\u00e9s sur des hypoth\u00e8ses et des postulats qui se r\u00e9v\u00e8lent diff\u00e9rents dans la pratique. Par cons\u00e9quent, travaillez avec des cycles courts de d\u00e9veloppement, d’essai, d’apprentissage et d’adaptation. Acceptez que toutes les innovations ne soient pas adopt\u00e9es. Voyez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, apr\u00e8s quoi vous pourrez passer \u00e0 autre chose. Le processus d’innovation est ainsi moins co\u00fbteux. <\/p>\n
\u00c9vitez que des projets sans potentiel ne tra\u00eenent trop longtemps et ne soient abandonn\u00e9s \u00e0 un stade avanc\u00e9 du processus (juste avant ou m\u00eame apr\u00e8s le lancement sur le march\u00e9). Essayez donc de \"tuer\" les projets d’innovation le plus t\u00f4t possible. En d’autres termes, recherchez les faiblesses et essayez de trouver les raisons pour lesquelles une id\u00e9e n’aboutira pas. Cette approche peut sembler \u00e9trange, mais si elle \u00e9choue, il y a de fortes chances que l’id\u00e9e m\u00e9rite un investissement suppl\u00e9mentaire. <\/p>\n
Adoptez deux approches en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement de nouveaux produits. De nombreuses entreprises ne font pas la distinction entre les demandes de NPD bas\u00e9es sur une demande sp\u00e9cifique du client et les demandes de NPD bas\u00e9es sur des id\u00e9es provenant du marketing, de la R&D ou des fournisseurs. Les demandes sp\u00e9cifiques \u00e9manant de grands comptes doivent souvent \u00eatre trait\u00e9es rapidement par le biais d’une \"voie rapide\". Une \"voie rapide\" est un processus d’innovation hautement prioritaire qui permet de mettre en \u0153uvre rapidement des innovations de produits sp\u00e9cifiques au client ou de petites modifications de produits. On peut comparer cela \u00e0 un voyageur d’affaires qui monte \u00e0 bord d’un avion plus rapidement que les touristes qui attendent dans une longue file d’attente \u00e0 la porte d’embarquement. <\/p>\n
Mettre \u00e0 disposition une \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la pointe de l’organisation. Les nouveaux produits tels que le Senseo ou le Beertender sont d\u00e9velopp\u00e9s par des \u00e9quipes d’innovation pluridisciplinaires. Ces \u00e9quipes travaillent sur de nouvelles id\u00e9es et de nouveaux concepts sans \u00eatre d\u00e9rang\u00e9es par le rythme effr\u00e9n\u00e9 des activit\u00e9s quotidiennes. Elles fonctionnent comme une sorte de startup interne autog\u00e9r\u00e9e. <\/p>\n
Pour les projets multiples (plus de 10), utilisez un syst\u00e8me de gestion de projet innovant que les employ\u00e9s peuvent et doivent utiliser. S’ils ne le font pas, leur projet ne sera pas pr\u00e9sent\u00e9 lors des r\u00e9unions d’examen des projets, par exemple, ou les bons de commande ne pourront pas \u00eatre cr\u00e9\u00e9s. Le syst\u00e8me met en place un processus d’innovation structur\u00e9 et permet au directeur financier d’effectuer un suivi. Cela peut sembler un peu rigide, mais cela permet d’\u00e9viter que des projets ne d\u00e9passent le budget ou le calendrier sans qu’on s’en aper\u00e7oive. Et cela \u00e9vite de devoir tenir toutes sortes de listes (dans Excel). <\/p>\n
Outre le calcul classique de la valeur actuelle nette, utilisez la m\u00e9thode des options r\u00e9elles lors de l’affectation des personnes et des ressources. Les options r\u00e9elles visent \u00e0 r\u00e9duire les risques \"n\u00e9gatifs\" et \u00e0 augmenter le potentiel \"positif\". Veillez \u00e0 ce que la hi\u00e9rarchisation des projets ne devienne pas un pur exercice de calcul : l’affectation des personnes et des ressources se fait dans le cadre d’un dialogue pluridisciplinaire entre les parties prenantes concern\u00e9es. <\/p>\n
Cr\u00e9ez un plan de r\u00e9ussite. Si le nouveau produit est un succ\u00e8s, assurez-vous que la cha\u00eene d’approvisionnement est en mesure de le livrer et que les fournisseurs peuvent intervenir si n\u00e9cessaire. Une innovation qui n’est pas adopt\u00e9e est ennuyeuse, mais une innovation qui est bien accueillie par le march\u00e9 et que l’entreprise ne peut pas livrer est encore plus ennuyeuse ! <\/p>\n
Le directeur financier n’est peut-\u00eatre pas la premi\u00e8re personne la plus impliqu\u00e9e dans l’innovation, mais il ou elle est peut-\u00eatre le \"facilitateur\" le plus important qui permet l’innovation et qui peut garantir que le retour sur l’innovation est aussi \u00e9lev\u00e9 que possible. Pour ce faire, le directeur financier doit regarder au-del\u00e0 du budget de l’innovation et contribuer \u00e0 maximiser les chances de succ\u00e8s gr\u00e2ce \u00e0 une attitude critique positive. <\/p>\n
<\/p>\n
[i] Valeur de la production : 60 milliards d’euros (22,5 % du total de l’industrie). Nombre d’entreprises : environ 5 500. Emploi de 150 000 personnes. <\/p>\n
[ii] EVMI, \"Des millions de litres de jus \u00e0 partir d’une orange\".<\/p>\n
[iii] VMT, \"Unilever announces innovation centre Wageningen, Vlaardingen closes\".<\/p>\n
[iv] EVMI, \"Nestl\u00e9 lance une plateforme d’innovation ouverte\"<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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