Pour qu’un cadre interm\u00e9diaire puisse agir efficacement entre le sommet de l’organisation et l’atelier et se pr\u00e9parer au changement, 10 conditions p\u00e9riph\u00e9riques doivent \u00eatre remplies. Il s’agit de 4 conditions p\u00e9riph\u00e9riques pour clarifier la fonction, 3 pour mieux organiser la fonction et 3 pour d\u00e9velopper davantage la fonction. Ci-dessous, je d\u00e9velopperai les 10 conditions p\u00e9riph\u00e9riques. <\/p>\n
Quelles sont les attentes du conseil d’administration \u00e0 l’\u00e9gard du cadre interm\u00e9diaire ? Quel est le cadre dans lequel le cadre interm\u00e9diaire op\u00e8re ? Un cadre interm\u00e9diaire remplit 4 conditions pr\u00e9alables pour clarifier son travail. <\/p>\n
Plusieurs r\u00f4les et responsabilit\u00e9s peuvent \u00eatre identifi\u00e9s pour un cadre interm\u00e9diaire. Ces r\u00f4les sont les suivants : communicateur, contr\u00f4leur, leader, connecteur, ex\u00e9cutant, preneur de rendez-vous, administrateur et planificateur. Outre ces r\u00f4les, le cadre interm\u00e9diaire est de plus en plus souvent consid\u00e9r\u00e9 comme un gestionnaire du changement ou un gestionnaire de projet, et la liste des r\u00f4les possibles n’est probablement pas encore compl\u00e8te. Il est important de noter qu’il existe toutes sortes de r\u00f4les et de responsabilit\u00e9s associ\u00e9es, qui sont susceptibles de changer, mais qui, avant tout, doivent tous \u00eatre assum\u00e9s par le cadre interm\u00e9diaire. <\/span><\/p>\n Pour \u00e9viter qu’un cadre interm\u00e9diaire ne r\u00e9ponde pas aux attentes du conseil d’administration (vers le haut) ou des employ\u00e9s (vers le bas), il est important de d\u00e9finir clairement son r\u00f4le. Le cadre interm\u00e9diaire joue-t-il un r\u00f4le important dans le maintien des relations avec les clients ? Ou doit-il g\u00e9rer certains projets d’am\u00e9lioration ? Les attentes de la direction devront \u00eatre exprim\u00e9es et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, formalis\u00e9es dans le profil de poste du cadre interm\u00e9diaire. Un avantage suppl\u00e9mentaire est que les questions relatives \u00e0 l’aide et aux besoins de formation et de coaching du cadre interm\u00e9diaire par rapport \u00e0 ce(s) r\u00f4le(s) et \u00e0 ces responsabilit\u00e9s, ainsi que le comportement souhait\u00e9 pour y parvenir dans la pratique, sont \u00e9galement ouverts \u00e0 la discussion. <\/span><\/p>\n Dans de nombreuses organisations, le lien entre la strat\u00e9gie et la r\u00e9alisation n’est pas ou peu pris en compte. La direction part du principe que c’est le cadre interm\u00e9diaire qui effectue la traduction tactique de la strat\u00e9gie \u00e0 la r\u00e9alisation. D’apr\u00e8s mon exp\u00e9rience, en raison d’un emploi du temps charg\u00e9, certains cadres perdent souvent de vue l’objectif initial, ce qui compromet la traduction tactique. Cela compromet la traduction tactique. Personnellement, je crois fermement \u00e0 la \"gestion par objectifs\" (MBO), introduite par Drucker. Le MBO consiste essentiellement \u00e0 fixer ensemble des objectifs, qu’il s’agisse d’objectifs organisationnels ou d’objectifs au niveau des employ\u00e9s, et \u00e0 faire remonter les r\u00e9sultats afin d’am\u00e9liorer les performances de l’organisation. Le point de d\u00e9part est constitu\u00e9 par les objectifs strat\u00e9giques de l’organisation, qui d\u00e9coulent de sa mission et de sa vision. Toutefois, il est essentiel de traduire les objectifs organisationnels au niveau des employ\u00e9s. La direction doit donc fixer les objectifs conjointement avec les cadres moyens, et ces derniers avec les employ\u00e9s. Ensuite, il est \u00e9galement tr\u00e8s important d’avoir des conversations et un retour d’information fr\u00e9quent sur l’\u00e9tat de la situation par le biais du coaching et du d\u00e9veloppement (en tant qu’organisation et en tant que personne). Dans le cas contraire, les cadres interm\u00e9diaires risquent de perdre de vue l’objectif initial, sans parler de la possibilit\u00e9 de proc\u00e9der \u00e0 des ajustements par le biais d’actions correctives. <\/span><\/p>\n Des objectifs clairs permettent \u00e9galement de se concentrer. Les obstacles sont ces choses effrayantes que vous voyez lorsque vous quittez votre objectif des yeux\", a dit Henri Ford. Concentrez-vous sur votre objectif et transformez les soucis quotidiens, les contradictions et les conflits en d\u00e9fis qui vous aideront \u00e0 l’atteindre. <\/span><\/p>\n Au c\u0153ur de la gestion par objectifs se trouvent la d\u00e9finition conjointe des objectifs et le retour d’information sur les r\u00e9sultats. Pour ce faire, les r\u00e9sultats doivent \u00eatre mesurables. \"Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le g\u00e9rer\", a d\u00e9clar\u00e9 Drucker. Pourtant, la d\u00e9finition et l’utilisation d’indicateurs critiques de performance (ICP) pour atteindre l’objectif s’av\u00e8rent souvent difficiles dans de nombreuses organisations. <\/span><\/p>\n Depuis que Kaplan & Norton ont introduit le tableau de bord prospectif, toutes les organisations disposent d’indicateurs de performance cl\u00e9s. Mais souvent, ceux-ci ne produisent pas l’effet escompt\u00e9. En effet, les gens confondent l’objectif (le r\u00e9sultat) et l’ICP (la mesure par rapport \u00e0 l’objectif), et l’ICP devient souvent pr\u00e9pond\u00e9rant. Il en r\u00e9sulte souvent une obligation de rendre compte des mauvais r\u00e9sultats et d’\u00eatre jug\u00e9 sur ceux-ci. Cela donne aux ICP une connotation n\u00e9gative, alors qu’ils peuvent \u00e9galement \u00eatre utilis\u00e9s pour am\u00e9liorer le processus et les personnes et d\u00e9velopper l’organisation. Pour transformer une culture du jugement en une culture de l’am\u00e9lioration continue, il est tr\u00e8s important de gagner la confiance et l’espace n\u00e9cessaire pour apprendre de ses erreurs. C’est l\u00e0 le r\u00f4le du conseil d’administration, mais aussi des cadres interm\u00e9diaires. Dans une culture d’am\u00e9lioration continue, les ICP sont utilis\u00e9s pour tirer des le\u00e7ons et pour d\u00e9velopper les personnes et l’organisation. Mais lorsque les ICP sont utilis\u00e9s de mani\u00e8re efficace, la r\u00e9alisation des objectifs et des performances se fait naturellement. <\/span><\/p>\n Pour \u00eatre utilis\u00e9s avec succ\u00e8s, les ICP doivent remplir quelques conditions. Tout d’abord, ils doivent \u00eatre SMART. SMART, qui fait partie de la gestion par objectifs, signifie sp\u00e9cifique, mesurable, acceptable, r\u00e9aliste et limit\u00e9 dans le temps. Il s’agit de 5 \u00e9l\u00e9ments que vous remplissez pour chaque ICP. En outre, il est conseill\u00e9 qu’un d\u00e9partement n’ait pas trop d’indicateurs de performance cl\u00e9s. Un maximum de 3 \u00e0 6 par d\u00e9partement permet de rester clair et g\u00e9rable. Enfin, chaque ICP a un ou plusieurs responsables qui peuvent r\u00e9ellement influencer les r\u00e9sultats. <\/span><\/p>\n Dans l’exercice de ses fonctions, des ambigu\u00eft\u00e9s peuvent surgir quant aux r\u00f4les, aux responsabilit\u00e9s et \u00e0 l’autorit\u00e9. Cela cr\u00e9e des probl\u00e8mes de circulation en raison d’une signalisation impr\u00e9cise. En outre, il est fr\u00e9quent que les cadres interm\u00e9diaires n’assument pas leurs responsabilit\u00e9s et leur autorit\u00e9. Pourquoi en est-il ainsi ? <\/span><\/p>\n Les responsabilit\u00e9s et l’autorit\u00e9 vont de pair si l’on veut qu’elles soient couronn\u00e9es de succ\u00e8s. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas dans la pratique. En effet, les processus transcendent la structure souvent hi\u00e9rarchique des emplois. <\/span><\/p>\n Un cadre interm\u00e9diaire appara\u00eet alors comme responsable d’un domaine de r\u00e9sultats, alors qu’il n’a pas le pouvoir (d\u00e9cisionnel) de prendre les mesures n\u00e9cessaires pour atteindre un r\u00e9sultat particulier. En cas d’ambigu\u00eft\u00e9, une matrice RACI peut \u00eatre la solution, en d\u00e9finissant les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s. RACI est l’abr\u00e9viation de Responsible, Accountable, Consulted, Informed (responsable, responsable, consult\u00e9, inform\u00e9). Les domaines de responsabilit\u00e9 d\u00e9coulent de la structure des processus et des fonctions. En les d\u00e9finissant et en d\u00e9terminant pour chaque domaine de responsabilit\u00e9 qui est responsable en dernier ressort (Accountable) et qui est autoris\u00e9 ou responsable (Responsible), les ambigu\u00eft\u00e9s peuvent \u00eatre \u00e9vit\u00e9es. <\/span><\/p>\n Mais m\u00eame lorsque les ambigu\u00eft\u00e9s concernant la responsabilit\u00e9 et l’autorit\u00e9 sont lev\u00e9es, il arrive que les cadres interm\u00e9diaires n’assument pas leurs responsabilit\u00e9s. Assumer des responsabilit\u00e9s signifie qu’un cadre interm\u00e9diaire est pr\u00eat \u00e0 rendre des comptes, \u00e0 \u00eatre surveill\u00e9 et \u00e0 \u00eatre tenu responsable de son comportement et des choix qu’il fait. Cela peut \u00eatre per\u00e7u comme un lourd fardeau ou susciter des craintes. Surtout dans une organisation o\u00f9 l’erreur n’est pas permise. L\u00e0 encore, le management a un r\u00f4le important \u00e0 jouer. La direction devra souligner et cr\u00e9er l’importance du d\u00e9veloppement et donner et recevoir un retour d’information afin d’apprendre des erreurs. Une culture de l’am\u00e9lioration continue plut\u00f4t qu’une culture de la responsabilit\u00e9. Dans une culture d’am\u00e9lioration continue, un cadre interm\u00e9diaire est plus enclin \u00e0 prendre ses responsabilit\u00e9s et \u00e0 consid\u00e9rer les erreurs comme un processus d’apprentissage dans le cadre du d\u00e9veloppement et du changement de l’organisation. <\/span><\/p>\n Comment le cadre interm\u00e9diaire souhaite-t-il remplir son r\u00f4le dans la pratique ? Comment le cadre interm\u00e9diaire veut-il atteindre les objectifs ? Un cadre interm\u00e9diaire remplit 3 conditions pr\u00e9alables pour mieux organiser son r\u00f4le. <\/p>\n Le nombre d’employ\u00e9s g\u00e9r\u00e9s par un manager s’appelle l’\u00e9tendue du contr\u00f4le. Ce nombre varie d’une organisation \u00e0 l’autre. Les cadres interm\u00e9diaires ne doivent pas \u00eatre responsables d’un trop grand nombre d’employ\u00e9s, car une bonne supervision et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, une attention personnelle, ont un impact direct sur les performances du service. C’est pourquoi il est judicieux qu’une organisation et les cadres interm\u00e9diaires r\u00e9fl\u00e9chissent ensemble \u00e0 l’\u00e9tendue optimale du contr\u00f4le. <\/span><\/p>\n Les facteurs suivants permettent de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 l’\u00e9tendue optimale du contr\u00f4le :<\/span><\/p>\n Cependant, le nombre id\u00e9al de salari\u00e9s \u00e0 g\u00e9rer ne peut \u00eatre quantifi\u00e9. Prenons, par exemple, le facteur des caract\u00e9ristiques organisationnelles. Les managers d’une \"structure organisationnelle plate\" ont souvent, par d\u00e9finition, une grande marge de man\u0153uvre. Une organisation plate comporte peu de niveaux hi\u00e9rarchiques, de sorte que l’\u00e9tendue du contr\u00f4le est automatiquement plus grande. Lorsque la nature du travail exige une participation substantielle et r\u00e9guli\u00e8re aux r\u00e9unions avec les clients, par exemple, cela a un impact n\u00e9gatif sur l’\u00e9tendue des responsabilit\u00e9s. Il en va de m\u00eame pour les employ\u00e9s inexp\u00e9riment\u00e9s qui ont besoin d’une formation. Dans les deux cas, il reste moins de temps pour la gestion. Des solutions internes peuvent \u00eatre trouv\u00e9es \u00e0 court terme pour augmenter ou r\u00e9duire l’\u00e9tendue des responsabilit\u00e9s. Pensez aux fonctions du personnel (par exemple, la GRH) ou aux membres de l’\u00e9quipe senior qui soutiennent la direction et\/ou prennent en charge les t\u00e2ches du cadre interm\u00e9diaire. Toutefois, \u00e0 plus long terme, un cadre interm\u00e9diaire serait bien avis\u00e9 de d\u00e9velopper le d\u00e9partement en formant le personnel inexp\u00e9riment\u00e9 et en am\u00e9liorant continuellement les processus, en s’appuyant sur des projets si n\u00e9cessaire. <\/span><\/p>\n Un cadre interm\u00e9diaire est toujours responsable de l’accomplissement de son r\u00f4le. Il devra r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re de mettre en pratique le(s) r\u00f4le(s) et les projets et d’atteindre les objectifs. En outre, le cadre interm\u00e9diaire doit \u00e9galement \u00eatre en mesure de lib\u00e9rer du temps pour ses collaborateurs, d’avoir de l’espace pour traiter divers signaux (inattendus) (t\u00e9l\u00e9phone\/courriel, interne et externe) et de participer \u00e0 des rendez-vous ou \u00e0 des r\u00e9unions si n\u00e9cessaire. En bref, le temps et l’agenda du cadre interm\u00e9diaire sont tr\u00e8s sollicit\u00e9s. L’utilisation efficace du temps et de l’agenda est importante. <\/span><\/p>\n L’efficacit\u00e9 commence par l’\u00e9tablissement de priorit\u00e9s. La matrice important\/urgent de Covey est un outil utile pour classer les probl\u00e8mes par ordre de priorit\u00e9 et devrait \u00eatre famili\u00e8re \u00e0 tout cadre interm\u00e9diaire. Ensuite, tout au long de la journ\u00e9e, des signaux diff\u00e9rents ou des probl\u00e8mes inattendus se pr\u00e9sentent. La m\u00e9thode \"Getting Things Done\" d’Allen constitue un syst\u00e8me et une m\u00e9thodologie pour y faire face. Les grands principes sont les suivants : notez tous les signaux qui vous parviennent (et qui ne peuvent \u00eatre trait\u00e9s en 2 minutes), notez-les sous la forme d’une action suivante et tenez r\u00e9guli\u00e8rement \u00e0 jour les listes qui en d\u00e9coulent. Cependant, l’outil de Covey et la m\u00e9thodologie d’Allen s’av\u00e8rent inad\u00e9quats dans la pratique. Pour moi, une gestion efficace du temps et de l’agenda consiste donc \u00e0 mettre en pratique la gestion du temps telle que le cadre interm\u00e9diaire souhaite la remplir. Combien de temps un cadre interm\u00e9diaire souhaite-t-il consacrer chaque semaine aux projets ? Combien de temps un cadre interm\u00e9diaire consacre-t-il r\u00e9ellement aux projets ? Quelles sont les actions n\u00e9cessaires pour atteindre la r\u00e9partition du temps souhait\u00e9e ? Outre le temps consacr\u00e9 aux projets, il est \u00e9galement important de penser au temps consacr\u00e9 aux r\u00e9unions et \u00e0 l’administration. Chaque cadre interm\u00e9diaire devrait avoir des r\u00e9ponses \u00e0 ces questions pour toutes les r\u00e9partitions de temps d\u00e9coulant de son (ses) r\u00f4le(s), de ses responsabilit\u00e9s et de ses pouvoirs, de ses objectifs et de son \"p\u00e9rim\u00e8tre de contr\u00f4le\". <\/span><\/p>\n Les salari\u00e9s passent beaucoup de temps en rendez-vous et en r\u00e9unions. Vous constatez souvent que cela prend beaucoup de temps et d’\u00e9nergie. Pourtant, les r\u00e9unions contribuent \u00e0 l’\u00e9change d’informations, \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs et \u00e0 la r\u00e9solution des probl\u00e8mes. Pour cela, un cadre interm\u00e9diaire doit avoir une bonne id\u00e9e du temps qu’il souhaite consacrer \u00e0 ces r\u00e9unions, conform\u00e9ment \u00e0 la condition pr\u00e9alable n\u00b0 6, avoir fait de bons pr\u00e9paratifs et avoir r\u00e9fl\u00e9chi \u00e0 son r\u00f4le dans ces r\u00e9unions et rendez-vous. <\/span><\/p>\n Un cadre interm\u00e9diaire qui souhaite atteindre ses objectifs et (re)piloter ses processus d’entreprise cl\u00e9s et ses indicateurs cl\u00e9s de performance doit collaborer en organisant des r\u00e9unions autour de ces th\u00e8mes, entre autres. Le cadre interm\u00e9diaire cr\u00e9e ainsi un ou plusieurs moments pour mesurer les progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s par rapport aux objectifs et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, pour (re)piloter ensemble. Lors de la pr\u00e9paration de la r\u00e9union, le cadre interm\u00e9diaire doit donc inviter sp\u00e9cifiquement les participants \u00e0 cette fin. Il s’agit \u00e9galement de s’assurer qu’en cas d’absence d’un cadre interm\u00e9diaire, un membre du personnel peut assumer son r\u00f4le et que la r\u00e9union peut donc toujours avoir lieu. Au cours de la r\u00e9union, le cadre interm\u00e9diaire doit assumer un r\u00f4le de leadership objectif, en dirigeant les conversations\/discussions et en prenant \u00e9ventuellement des d\u00e9cisions. Dans ce cas, il est utile pour le cadre interm\u00e9diaire d’utiliser des listes d’actions et de d\u00e9cisions, en mettant l’accent sur la propri\u00e9t\u00e9 et les \u00e9ch\u00e9ances des actions \u00e0 entreprendre, plut\u00f4t que des proc\u00e8s-verbaux. <\/span><\/p>\n Lors des r\u00e9unions, il est \u00e9galement utile pour un cadre interm\u00e9diaire de pr\u00e9voir du temps pour donner et recevoir un retour d’information de la part des employ\u00e9s. Conform\u00e9ment \u00e0 la \"gestion par objectifs\", le cadre interm\u00e9diaire peut utiliser ce temps pour clarifier les objectifs strat\u00e9giques, accompagner et soutenir les employ\u00e9s dans la r\u00e9alisation des objectifs et donner aux employ\u00e9s l’espace n\u00e9cessaire pour exprimer leurs pr\u00e9occupations ou demander de l’aide. Dans certains cas, un entretien bilat\u00e9ral, en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate, peut s’av\u00e9rer plus efficace et plus s\u00fbr pour un employ\u00e9 \u00e0 cette fin. <\/span><\/p>\n Comment les cadres interm\u00e9diaires peuvent-ils r\u00e9agir plus rapidement \u00e0 des situations concr\u00e8tes ? Comment les cadres interm\u00e9diaires peuvent-ils rester flexibles en p\u00e9riode de changement ? Un cadre interm\u00e9diaire remplit trois conditions pr\u00e9alables pour d\u00e9velopper sa fonction. <\/p>\n Les cadres interm\u00e9diaires sont t\u00f4t ou tard, volontairement ou non, confront\u00e9s \u00e0 des processus. Les processus impliquent un arrangement d’activit\u00e9s, le point de d\u00e9part \u00e9tant constitu\u00e9 par les intrants, le processus lui-m\u00eame transforme ces intrants en extrants, ajoutant ainsi de la valeur au (sous-)produit au profit du client. Un processus est donc une s\u00e9rie d’activit\u00e9s (r\u00e9alis\u00e9es par des personnes ou des machines), n\u00e9cessitant diff\u00e9rentes ressources, informations et communications. Un processus s’\u00e9tend sur plusieurs d\u00e9partements et parfois m\u00eame sur plusieurs organisations. Un manager est plus ou moins oblig\u00e9 de penser en termes de processus et\/ou de commencer \u00e0 les d\u00e9crire. Il y a toujours des activit\u00e9s, des flux d’information et de communication qu’un cadre interm\u00e9diaire doit g\u00e9rer. Il y a plusieurs raisons \u00e0 cela : <\/span><\/p>\n Outre l’am\u00e9lioration, le contr\u00f4le, la gestion et le changement des processus, l’augmentation de la transf\u00e9rabilit\u00e9 et de la capacit\u00e9 d’apprentissage par le partage des connaissances sont des avantages suppl\u00e9mentaires de la gestion des processus.<\/span><\/p>\n Le cadre interm\u00e9diaire joue un r\u00f4le actif dans les processus de changement. Il peut s’agir d’une t\u00e2che paradoxale, car bon nombre de ces changements impliquent \u00e9galement le cadre interm\u00e9diaire lui-m\u00eame. Apr\u00e8s tout, la conduite du changement exige des cadres qu’ils donnent le bon exemple. Cependant, un certain nombre d’autres conflits de r\u00f4les se profilent. Ces conflits peuvent \u00eatre de nature intrapersonnelle (avec soi-m\u00eame), interpersonnelle (avec la direction ou les employ\u00e9s) ou intergroupe (entre la direction et les employ\u00e9s). Les conflits peuvent survenir en raison du r\u00f4le, de la responsabilit\u00e9 ou de la t\u00e2che attendus du cadre interm\u00e9diaire : <\/span><\/p>\n Un cadre interm\u00e9diaire doit \u00eatre capable d’identifier, de reconna\u00eetre et de nommer ces conflits de r\u00f4les. D’apr\u00e8s mon exp\u00e9rience, les managers proactifs souffrent moins de conflits de r\u00f4les. Pour minimiser le nombre de conflits de r\u00f4les, il est important d’exprimer et d’aligner les diff\u00e9rentes perceptions, attentes et priorit\u00e9s entre l’encadrement interm\u00e9diaire et la direction. <\/span><\/p>\n La connaissance de soi est essentielle pour tout cadre interm\u00e9diaire. Un cadre interm\u00e9diaire doit r\u00e9guli\u00e8rement prendre le temps d’acqu\u00e9rir des connaissances pour et sur lui-m\u00eame. La formation et l’\u00e9ducation peuvent enrichir un cadre interm\u00e9diaire, en particulier lorsque les domaines dans lesquels le cadre interm\u00e9diaire peut se d\u00e9velopper sont clairs et que le d\u00e9veloppement peut \u00eatre cibl\u00e9. <\/span><\/p>\n La connaissance de soi commence par le fait qu’un cadre interm\u00e9diaire demande r\u00e9guli\u00e8rement un retour d’information sur son comportement aupr\u00e8s de ses coll\u00e8gues, de sa famille, de ses amis ou de son partenaire. Gr\u00e2ce \u00e0 ce retour d’information, le cadre interm\u00e9diaire peut se faire une id\u00e9e pr\u00e9cise des effets qu’il g\u00e9n\u00e8re consciemment et inconsciemment dans son environnement. En d’autres termes, l’angle mort. L’angle mort est l’espace qui vous est inconnu, mais qui est connu des autres. Lorsque le cadre interm\u00e9diaire comprend mieux son angle mort, un d\u00e9veloppement cibl\u00e9 peut avoir lieu. <\/span><\/p>\n Il est \u00e9galement important pour un cadre interm\u00e9diaire d’\u00eatre et de rester curieux lui-m\u00eame. Sans curiosit\u00e9, les risques sont \u00e9vit\u00e9s, les d\u00e9fis sont \u00e9vit\u00e9s, les nouveaux contacts avec les autres ne se d\u00e9veloppent pas, l’int\u00e9r\u00eat pour les nouvelles informations dispara\u00eet et la recherche n’a pas lieu. Sans curiosit\u00e9, un cadre interm\u00e9diaire stagne dans son d\u00e9veloppement. Garder une vision impartiale du monde et poser des questions au lieu de juger permet au cadre interm\u00e9diaire de progresser. Un cadre interm\u00e9diaire a tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 d\u00e9couvrir ses points forts ou ses talents cach\u00e9s, ce qu’il aime et ce qui le fait grandir. Mieux il se conna\u00eet, mieux il peut le transmettre dans son r\u00f4le de cadre interm\u00e9diaire. <\/span><\/p>\n Enfin, je voudrais vous donner deux conseils importants.<\/p>\n 1. Un cadre interm\u00e9diaire ferait bien de g\u00e9rer en permanence les dix conditions pr\u00e9alables.<\/p>\n En p\u00e9riode de croissance, de changement et de priorit\u00e9s changeantes, il est important pour un cadre interm\u00e9diaire de continuer \u00e0 clarifier, \u00e0 mieux organiser et \u00e0 d\u00e9velopper sa fonction. Outre le temps et l’\u00e9nergie, cela demande du courage et de l’audace de la part d’un cadre interm\u00e9diaire. Les conversations avec la direction ou le personnel ne seront pas toujours faciles, mais leur position dans l’organisation exige qu’ils s’engagent \u00e9galement dans des conversations difficiles. Il est impossible de satisfaire \u00e0 la fois la direction et les employ\u00e9s \u00e0 tout moment. Le changement implique simplement une r\u00e9sistance, et il faut parfois prendre des d\u00e9cisions impopulaires. <\/p>\n 2. Un cadre interm\u00e9diaire a besoin du soutien structurel du conseil d’administration.<\/p>\n Un changement r\u00e9ussi commence au sommet de la hi\u00e9rarchie. Il commence par clarifier les r\u00f4les, les responsabilit\u00e9s, les pouvoirs et les objectifs. Ensuite, le conseil d’administration a un r\u00f4le de soutien et d’accompagnement du cadre interm\u00e9diaire en lui donnant l’espace et la confiance n\u00e9cessaires pour apprendre de ses erreurs et, par exemple, pour piloter les objectifs. Un cadre interm\u00e9diaire ne peut pas faire cela tout seul. La direction devra aussi parfois expliquer des d\u00e9cisions impopulaires aux employ\u00e9s eux-m\u00eames. D’une part, pour fixer lui-m\u00eame le cap et, d’autre part, pour montrer que le conseil d’administration soutient le cadre interm\u00e9diaire. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" 10 conditions pour un management interm\u00e9diaire r\u00e9ussi Pour qu’un cadre interm\u00e9diaire puisse agir efficacement entre le sommet de l’organisation et l’atelier et se pr\u00e9parer au changement, 10 conditions p\u00e9riph\u00e9riques doivent \u00eatre remplies. Il s’agit de 4 conditions p\u00e9riph\u00e9riques pour clarifier la fonction, 3 pour mieux organiser la fonction et 3 pour d\u00e9velopper davantage la fonction. […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":247403,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","content-type":"","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[185,186],"tags":[188],"class_list":["post-247401","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-la-vision","category-organisation-et-personnel","tag-dirk-harm-eijssen-fr"],"yoast_head":"\nOrganiser l’\u00e9tendue du contr\u00f4le, le temps, l’action et la prise de d\u00e9cision<\/h4>\n
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D\u00e9veloppement de la r\u00e9flexion sur les processus, reconnaissance des conflits de r\u00f4les et connaissance de soi<\/h4>\n
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Le mot de la fin<\/h4>\n