Comment piloter la mise en \u0153uvre et obtenir des am\u00e9liorations<\/p>\n
En tant que consultants en gestion, nous entendons souvent des cadres et des dirigeants nous dire que leurs programmes d’am\u00e9lioration sont en quelque sorte au point mort. Ils savent souvent ce qu’ils veulent atteindre, mais le chemin pour y parvenir est beaucoup moins clair. Les premiers entretiens r\u00e9v\u00e8lent souvent que certaines \u00e9tapes du changement n’ont pas fait l’objet d’une attention suffisante au d\u00e9but du processus de transformation. Une approche structur\u00e9e et \u00e9quilibr\u00e9e de la conduite du changement organisationnel peut \u00e9viter cela. Dans ce livre blanc, nous pr\u00e9sentons succinctement les quatre phases principales de tout processus de changement organisationnel. Le fait de suivre ces phases correctement augmente les chances de r\u00e9ussite de la mise en \u0153uvre des programmes d’am\u00e9lioration. <\/p>\n
Vous trouverez ci-dessous une explication plus d\u00e9taill\u00e9e de chaque phase.<\/p>\n
Votre point de d\u00e9part est largement d\u00e9termin\u00e9 par vos ambitions et la situation dans laquelle vous vous trouvez. Pour vous faire une id\u00e9e pr\u00e9cise de l’endroit o\u00f9 vous voulez aller, posez-vous les questions suivantes. Que veulent nos clients ? Comment ressentons-nous la pression concurrentielle et quelles sont les opportunit\u00e9s qui s’offrent \u00e0 nous ? Quelles sont nos performances par rapport \u00e0 celles de nos concurrents (crit\u00e8res de r\u00e9f\u00e9rence) ? Quelles sont les possibilit\u00e9s d’am\u00e9lioration de notre mod\u00e8le organisationnel ? Les r\u00e9sultats de ces questions vous permettront de d\u00e9finir votre ambition strat\u00e9gique (vision, objectifs et priorit\u00e9s). \u00c0 ce stade, il est particuli\u00e8rement important d’indiquer pourquoi le changement est n\u00e9cessaire, \u00e0 quoi il ressemblera dans les grandes lignes et quels en seront les avantages. Laissez le \u00ab\u00a0comment\u00a0\u00bb pour l’instant. Laissez d’abord les gens voir l’utilit\u00e9 du changement, cr\u00e9ez un soutien et motivez-les pour qu’ils commencent \u00e0 r\u00e9aliser le changement. Une bonne communication interne et un bon \u00ab\u00a0storytelling\u00a0\u00bb sont importants. Avez-vous une vision inspirante et une image attrayante de l’avenir ? Avez-vous indiqu\u00e9 pourquoi le changement est n\u00e9cessaire et quels sont les risques de ne pas changer ? Les gens ont-ils entendu votre message ? Y croient-ils ? Savent-ils ce qu’il signifie ? <\/p>\n
Au cours de la premi\u00e8re phase, il est important de mobiliser les personnes ouvertes et d\u00e9sireuses de changer. Par leur implication et leur participation visible, elles peuvent faire avancer le changement. Ces personnes peuvent devenir des promoteurs forts et actifs du changement. Elles peuvent influencer positivement les dissidents les plus virulents. N’oubliez pas d’\u00e9couter les \u00ab\u00a0obstructionnistes\u00a0\u00bb qui sont incertains et\/ou oppos\u00e9s au changement. Comprenez leurs objections et leurs arguments. Le pouvoir de l’\u00e9coute et de l’empathie est souvent sous-estim\u00e9. Dans de nombreux cas, les gens veulent simplement \u00eatre entendus et pris au s\u00e9rieux. \u00c9couter et comprendre leurs objections permet souvent de r\u00e9soudre les conflits. En fait, l’\u00e9coute peut aider \u00e0 identifier les malentendus concernant le changement. <\/p>\n
Pour parvenir au changement souhait\u00e9, il est n\u00e9cessaire que les gens comprennent \u00e0 quoi ressemblera l’avenir et comment y parvenir. Les cons\u00e9quences personnelles devront \u00e9galement \u00eatre clairement d\u00e9finies. Une feuille de route claire en termes de portefeuille d’initiatives, de plan de communication, de calendrier et de gestion des risques peut \u00eatre utile. Cela va au-del\u00e0 d’une description g\u00e9n\u00e9rale de la situation souhait\u00e9e. Les gens doivent comprendre ce qui sera diff\u00e9rent et ce qui restera inchang\u00e9. Pour permettre une ex\u00e9cution r\u00e9ussie de la strat\u00e9gie, il est donc \u00e9galement important de mettre en place l’organisation avec soin et de mani\u00e8re concr\u00e8te (structure, r\u00f4les, processus, gouvernance et attentes). Vous devrez \u00e9galement identifier les conditions organisationnelles requises pour r\u00e9aliser le changement souhait\u00e9 (connaissances, comp\u00e9tences, culture souhait\u00e9e, outils et ressources). La conception, la coordination et le contr\u00f4le du travail doivent \u00eatre laiss\u00e9s principalement aux sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques et aux employ\u00e9s eux-m\u00eames. Le fait de confier des responsabilit\u00e9s \u00e0 des \u00e9chelons inf\u00e9rieurs encourage l’appropriation. Toutefois, il est important que les responsables hi\u00e9rarchiques soient soutenus dans cette d\u00e9marche. Pour orienter la pr\u00e9paration de la mise en \u0153uvre dans la bonne direction et soutenir les responsables hi\u00e9rarchiques, il est conseill\u00e9 de mettre en place une \u00e9quipe de direction du changement et un comit\u00e9 de pilotage parrain\u00e9 par le conseil d’administration. <\/p>\n
La phase de mise en \u0153uvre fait appel \u00e0 des personnes comp\u00e9tentes et motiv\u00e9es qui croient aux ambitions de l’organisation et partagent un objectif commun. Il est important de placer les bonnes personnes au bon endroit et d’investir dans le d\u00e9veloppement de leurs comp\u00e9tences et de leurs talents. \u00c0 cet \u00e9gard, le manager a un r\u00f4le important \u00e0 jouer. Il doit \u00eatre un exemple \u00e0 suivre, en donnant des orientations, en encadrant et en stimulant les personnes, et en donnant un sens \u00e0 chaque action. Au cours de cette phase, il est important de contr\u00f4ler les progr\u00e8s r\u00e9alis\u00e9s en mati\u00e8re de conformit\u00e9 avec la \u00ab\u00a0nouvelle m\u00e9thode de travail\u00a0\u00bb, d’\u00e9liminer les obstacles et d’encourager le trait et la collaboration. N’oubliez pas non plus de c\u00e9l\u00e9brer les r\u00e9ussites. En c\u00e9l\u00e9brant les succ\u00e8s, vous exprimez votre reconnaissance pour le travail acharn\u00e9 des gens. Il en r\u00e9sulte un environnement de travail positif. <\/p>\n
Il n’est d\u00e9j\u00e0 pas facile d’op\u00e9rer un changement. Mais il est encore plus difficile de le garantir, de le d\u00e9velopper, de l’am\u00e9liorer et de l’adapter. Vous devez vous engager dans une strat\u00e9gie et un mod\u00e8le organisationnel, mais aussi avoir le courage de les adapter si la situation l’exige. La capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer dynamiquement une organisation devient la principale source de comp\u00e9titivit\u00e9. La capacit\u00e9 d’adaptation de l’organisation peut \u00eatre accrue par la mise en place d’une plateforme \u00ab\u00a0analyse - focalisation - ex\u00e9cution - \u00e9valuation\u00a0\u00bb et par le renforcement de la capacit\u00e9 de changement interne. Cette plateforme peut encourager le partage de nouvelles id\u00e9es et \u00e9liminer les obstacles au changement. Impliquez le plus grand nombre possible d’employ\u00e9s et de partenaires de coop\u00e9ration dans les initiatives d’am\u00e9lioration et d’innovation et tirez les le\u00e7ons des erreurs et des r\u00e9ussites. <\/p>\n
Vous devrez remplir un certain nombre de conditions avant de pouvoir passer d’une phase \u00e0 l’autre. Chaque phase a ses propres caract\u00e9ristiques. Il est important, pour augmenter les chances de succ\u00e8s, d’accomplir chaque phase avec soin. Vous \u00e9viterez ainsi la confusion, la r\u00e9sistance active et passive, le m\u00e9contentement des employ\u00e9s, les retards et l’inefficacit\u00e9. Sachez que, dans la vie r\u00e9elle, le changement ne se produit pas de mani\u00e8re lin\u00e9aire, \u00e9tape par \u00e9tape. Souvent, les d\u00e9cisions prises lors d’une phase pr\u00e9c\u00e9dente devront \u00eatre reconsid\u00e9r\u00e9es sur la base de faits et d’informations nouveaux. M\u00eame si cela se produit, il est important de ne pas sauter d’une phase \u00e0 l’autre si l’organisation n’est pas pr\u00eate \u00e0 le faire. <\/p>\n
Si vous pouvez r\u00e9pondre \u00ab\u00a0oui\u00a0\u00bb aux questions ci-dessous, relatives \u00e0 chaque phase du processus de changement organisationnel, vous \u00eates pr\u00eat \u00e0 passer \u00e0 la phase suivante.<\/p>\n
Comment piloter la mise en \u0153uvre et obtenir des am\u00e9liorations Introduction En tant que consultants en gestion, nous entendons souvent des cadres et des dirigeants nous dire que leurs programmes d’am\u00e9lioration sont en quelque sorte au point mort. Ils savent souvent ce qu’ils veulent atteindre, mais le chemin pour y parvenir est beaucoup moins clair. […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":247272,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","content-type":"","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[184,185,186,181,187],"tags":[],"class_list":["post-247270","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-entreprises-familiales","category-la-vision","category-organisation-et-personnel","category-strategie-et-innovation","category-transformation-et-operations"],"yoast_head":"\n