{"id":247263,"date":"2015-12-31T21:00:03","date_gmt":"2015-12-31T21:00:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/le-bon-equilibre-entre-lesprit-dentreprise-et-la-professionnalisation-a-partir-dune-base-solide\/"},"modified":"2015-12-31T21:00:03","modified_gmt":"2015-12-31T21:00:03","slug":"le-bon-equilibre-entre-lesprit-dentreprise-et-la-professionnalisation-a-partir-dune-base-solide","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/fr\/le-bon-equilibre-entre-lesprit-dentreprise-et-la-professionnalisation-a-partir-dune-base-solide\/","title":{"rendered":"Le bon \u00e9quilibre entre l’esprit d’entreprise et la professionnalisation \u00e0 partir d’une base solide"},"content":{"rendered":"

Introduction<\/strong><\/h4>\n

\"Comment professionnaliser son entreprise tout en restant entrepreneur ? Cette question est fr\u00e9quemment pos\u00e9e, la seconde \u00e9tant souvent : \"Quel sera mon r\u00f4le en tant qu’administrateur familial pendant et apr\u00e8s la professionnalisation ?\" Les entreprises familiales craignent que le processus de professionnalisation n’entra\u00eene une bureaucratisation et un formalisme de l’entreprise, une diminution de sa flexibilit\u00e9 et de sa r\u00e9activit\u00e9 au march\u00e9, ainsi qu’un affaiblissement de l’emprise de la famille sur l’entreprise. Dans ce deuxi\u00e8me article, j’aborde les d\u00e9fis de la professionnalisation et je donne des conseils pratiques \u00e0 l’organisation et \u00e0 la famille dans ce processus souvent difficile mais essentiel pour assurer la continuit\u00e9 de l’entreprise. <\/p>\n

R\u00e9sum\u00e9 de l’article pr\u00e9c\u00e9dent : l’essentiel de la professionnalisation<\/strong><\/h4>\n

La professionnalisation est un terme fourre-tout pour lequel il n’existe pas de d\u00e9finition univoque. Le terme \"gestion professionnelle\" est \u00e9galement souvent utilis\u00e9 sans d\u00e9finition claire. De nombreux entrepreneurs associent souvent la professionnalisation aux \u00e9l\u00e9ments suivants : apporter plus de structure, garder une vue d’ensemble et une emprise, cr\u00e9er de la clart\u00e9 pour les (nouveaux) employ\u00e9s, conclure de meilleurs accords internes, devenir plus efficace, ne pas r\u00e9inventer la roue ou r\u00e9gler les questions administratives de mani\u00e8re plus efficace. Dans l’article pr\u00e9c\u00e9dent, j’ai mentionn\u00e9 les quatre principaux \u00e9l\u00e9ments de la professionnalisation (voir figure 1). <\/p>\n

La rationalisation et la formalisation de l’entreprise semblent \u00eatre les plus difficiles pour les entreprises familiales, car ces \u00e9l\u00e9ments peuvent conduire \u00e0 la bureaucratie et \u00e0 la rigidit\u00e9. Et c’est bien la derni\u00e8re chose que souhaite l’entreprise familiale. D’apr\u00e8s mon exp\u00e9rience, cependant, les entreprises familiales - d’un point de vue \u00e9motionnel - trouvent la d\u00e9l\u00e9gation particuli\u00e8rement difficile. Apr\u00e8s tout, la d\u00e9l\u00e9gation est la capacit\u00e9 de l\u00e2cher prise et, dans des cadres clairs et convenus, de transf\u00e9rer des pouvoirs \u00e0 des gestionnaires et \u00e0 des employ\u00e9s, souvent externes. La d\u00e9l\u00e9gation signifie qu’ils sont autoris\u00e9s, voire tenus, de prendre des d\u00e9cisions qui peuvent \u00eatre diff\u00e9rentes de celles que prendrait la famille. Il est essentiel que cela soit convenu \u00e0 l’avance : <\/p>\n

    \n
  • Quelle est la responsabilit\u00e9 du superviseur ou de l’employ\u00e9 ?<\/li>\n
  • Les objectifs concrets de l’employ\u00e9 et de son service ;<\/li>\n
  • que, dans le cadre de cette responsabilit\u00e9, il ou elle a la libert\u00e9 de faire sa propre interpr\u00e9tation et ses propres choix et<\/li>\n
  • la famille reste \u00e9galement dans les cadres convenus.<\/li>\n<\/ul>\n

    Dans la pratique, cela s’av\u00e8re difficile pour plusieurs raisons, non seulement pour les propri\u00e9taires et les conseils d’administration des entreprises familiales, mais aussi pour les employ\u00e9s :<\/p>\n

      \n
    • Les entreprises familiales sont souvent dirig\u00e9es par l’intuition. La vision et la strat\u00e9gie sont \"entre les oreilles\" de la famille et ne sont souvent pas \u00e9labor\u00e9es. Le propri\u00e9taire a son flair dans l’entreprise et prend des d\u00e9cisions sur la base de toutes les informations qu’il re\u00e7oit de mani\u00e8re formelle ou informelle. La grande question est de savoir si le dirigeant familial peut et veut partager son \"feelerspitzengef\u00fchl\" avec les cadres et les employ\u00e9s de l’entreprise afin qu’ils soient en mesure d’assumer des responsabilit\u00e9s et de prendre des d\u00e9cisions. <\/li>\n
    • Dans quelle mesure les employ\u00e9s des entreprises familiales ont-ils l’esprit d’entreprise en eux ? Au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies, ils sont devenus particuli\u00e8rement dou\u00e9s pour \u00e9teindre les incendies, boucher les trous et r\u00e9agir rapidement aux id\u00e9es (changeantes) des propri\u00e9taires et sont appr\u00e9ci\u00e9s pour leur engagement et leur loyaut\u00e9. Les propri\u00e9taires familiaux confondent souvent la loyaut\u00e9 et la flexibilit\u00e9 de leurs employ\u00e9s avec l’esprit d’entreprise. Or, l’esprit d’entreprise consiste \u00e0 saisir les opportunit\u00e9s, \u00e0 faire preuve d’audace, \u00e0 croire en soi et \u00e0 pers\u00e9v\u00e9rer. Toutes les familles n’appr\u00e9cient pas ces qualit\u00e9s chez leurs employ\u00e9s, car elles veulent avant tout \u00eatre elles-m\u00eames des entrepreneurs et fixer les limites. <\/li>\n<\/ul>\n

      La principale diff\u00e9rence entre les entreprises familiales et les entreprises formelles (sur)structur\u00e9es est que l’esprit d’entreprise dans les entreprises familiales se situe principalement au sommet et donc au sein de la famille (et non parmi les employ\u00e9s) et que les entreprises formelles, au contraire, attirent des employ\u00e9s ambitieux qui peuvent \u00eatre inhib\u00e9s par la bureaucratie et la politique au sein d’un environnement d’entreprise. C’est ce que montre la figure 2. Le d\u00e9fi consiste \u00e0 r\u00e9aliser le \"meilleur des deux mondes\". <\/p>\n

      \u00c9tapes pratiques pour r\u00e9aliser le \"meilleur des deux mondes\".<\/strong><\/h4>\n

      Mon exp\u00e9rience de la \"professionnalisation\" des entreprises familiales m’a permis de constater combien il est important de poser de bonnes bases pour professionnaliser et promouvoir l’esprit d’entreprise parmi les employ\u00e9s. Cette base peut \u00eatre parfaitement \u00e9tablie \u00e0 partir de la philosophie \"lean\". Cette philosophie a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e dans l’entreprise familiale Toyota par le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils Kiichiro Toyoda, son neveu Elji Toyoda et le directeur de la production Taiichi Ohno dans les ann\u00e9es 1960 et 1970. L’entreprise familiale Toyota devait se professionnaliser afin de vendre aux \u00c9tats-Unis des voitures r\u00e9pondant \u00e0 la qualit\u00e9 sup\u00e9rieure des marques am\u00e9ricaines. La base de la production all\u00e9g\u00e9e \u00e9tait et reste l’\u00e9limination des \"activit\u00e9s sans valeur ajout\u00e9e\" et la fourniture d’une qualit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e et constante : changer la culture de la lutte contre les incendies en faveur d’une am\u00e9lioration continue. Pour ce faire, il est essentiel que les employ\u00e9s, \u00e0 tous les niveaux de l’entreprise, s’approprient le projet et fassent preuve d’esprit d’entreprise. Les principes de base de l’all\u00e9gement et de la professionnalisation sont les suivants : <\/p>\n

      Principe 1 : Les normes comme base d’am\u00e9lioration<\/strong><\/h4>\n

      S’il n’y a pas de norme, comment pouvez-vous vous am\u00e9liorer ?<\/p>\n

      Dans de nombreuses entreprises familiales, il existe souvent des lois non \u00e9crites et des normes limit\u00e9es concernant, par exemple, les processus op\u00e9rationnels ou administratifs ou le cycle budg\u00e9taire. Pensez au d\u00e9veloppement d’une \u00e9quipe de football : une fois que des accords sont en place et respect\u00e9s, par exemple en ce qui concerne le jeu de position, l’\u00e9quipe commence \u00e0 jouer de mani\u00e8re beaucoup plus efficace. La norme est la meilleure fa\u00e7on de travailler \u00e0 ce moment-l\u00e0. Travailler selon la norme signifie que les opinions individuelles ne sont pas accept\u00e9es et que les employ\u00e9s, du plus haut au plus bas de l’\u00e9chelle, travaillent selon cette norme. Ainsi, les cadres sont connus, les employ\u00e9s sont responsables de l’utilisation de la norme et des mesures peuvent \u00eatre prises pour s’am\u00e9liorer par rapport \u00e0 la norme. Les premi\u00e8res \u00e9tapes pratiques de la mise en \u0153uvre de la norme sont les suivantes : <\/p>\n

        \n
      • identifier les normes qui sont n\u00e9cessaires en premier lieu ;<\/li>\n
      • R\u00e9unir les employ\u00e9s pour clarifier leurs m\u00e9thodes de travail personnelles et leur savoir-faire (comment faites-vous quelque chose et pourquoi le faites-vous de cette mani\u00e8re) ;<\/li>\n
      • sur cette base et fixent la norme ;<\/li>\n
      • former les employ\u00e9s \u00e0 la nouvelle norme ;<\/li>\n
      • Maintenir les normes, faire preuve d’un comportement exemplaire (par la direction) ;<\/li>\n
      • Am\u00e9liorer les normes sur la base des initiatives des employ\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n

        Les avantages de travailler avec des normes sont qu’il n’est pas n\u00e9cessaire de r\u00e9inventer la roue \u00e0 chaque fois, que la clart\u00e9 est cr\u00e9\u00e9e, que les employ\u00e9s peuvent se demander les uns aux autres s’ils travaillent conform\u00e9ment \u00e0 la norme et que l’organisation apprendra. La norme cr\u00e9e un sentiment d’appartenance et incite les employ\u00e9s \u00e0 l’am\u00e9liorer. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment en normalisant les processus que l’on cr\u00e9e un espace pour la cr\u00e9ativit\u00e9 et l’esprit d’entreprise. <\/p>\n

        Principe 2 : Sachez o\u00f9 vous en \u00eates<\/strong><\/h4>\n

        Si vous ne savez pas o\u00f9 vous en \u00eates, vous n’agissez qu’en r\u00e9action\".<\/p>\n

        Chaque employ\u00e9, de la direction \u00e0 l’atelier, devrait savoir en permanence s’il est en avance ou en retard sur le plan. De m\u00eame, chacun devrait \u00eatre tenu d’identifier de mani\u00e8re proactive les retards et d’envisager les actions (correctives) n\u00e9cessaires pour les rattraper. Il ne s’agit donc pas d’attendre (la famille) ou de se montrer du doigt, mais de prendre ses responsabilit\u00e9s. Cependant, la mise en \u0153uvre de ce principe implique beaucoup de choses. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, cela signifie <\/p>\n

          \n
        • la direction doit \u00eatre en mesure de traduire la vision et les objectifs \u00e0 long terme en objectifs concrets \u00e0 tous les niveaux de l’organisation, de l’\u00e9chelon annuel \u00e0 l’\u00e9chelon quotidien ;<\/li>\n
        • Les employ\u00e9s re\u00e7oivent les objectifs et peuvent voir ind\u00e9pendamment et facilement s’ils sont en avance ou en retard ;<\/li>\n
        • les cadres font r\u00e9guli\u00e8rement le tour de leurs employ\u00e9s pour les aider et les conseiller sur l’attitude, le comportement et la nouvelle m\u00e9thode de travail, et<\/li>\n
        • les employ\u00e9s d\u00e9veloppent une attitude proactive, se responsabilisent les uns les autres et prennent des initiatives.<\/li>\n<\/ul>\n

          En se basant sur les normes et en concr\u00e9tisant les objectifs aux niveaux quotidien, hebdomadaire, mensuel et annuel, l’entreprise devient pr\u00e9visible, les employ\u00e9s sont responsables et les bases de l’am\u00e9lioration continue et de l’appropriation sont jet\u00e9es. Toutefois, ces deux principes ne peuvent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9s qu’\u00e0 partir du troisi\u00e8me principe : <\/p>\n

          Principe 3 : interaction \u00e9troite<\/strong><\/h4>\n

          Les semailles, l’arrosage et la r\u00e9colte sont le fruit du rythme et de la discipline.<\/p>\n

          De nombreuses entreprises familiales se sont d\u00e9velopp\u00e9es gr\u00e2ce \u00e0 l’esprit d’entreprise, \u00e0 la reconnaissance et \u00e0 la saisie des opportunit\u00e9s, \u00e0 la flexibilit\u00e9 et \u00e0 la passion. Ces \u00e9l\u00e9ments semblent en contradiction avec la structure et la discipline. Cependant, sans discipline et sans succession structur\u00e9e de la part de la direction, une organisation ne se d\u00e9veloppera et ne se professionnalisera que dans une mesure limit\u00e9e. L\u00e0 encore, la comparaison avec une \u00e9quipe de football s’applique : un attaquant cr\u00e9atif ne peut s’imposer que si le reste de l’\u00e9quipe est disciplin\u00e9 dans la construction du jeu. Dans les entreprises familiales, le grand d\u00e9fi consiste \u00e0 montrer l’exemple par la direction. S’ils ne sont pas disciplin\u00e9s et s’ils n’appliquent pas et ne r\u00e9p\u00e8tent pas les principes, qui le fera ? En tout cas, pas les employ\u00e9s qui sont habitu\u00e9s \u00e0 la culture de l’extinction des incendies et qui l’appr\u00e9cient. <\/p>\n

          Enfin<\/strong><\/h4>\n

          Cet article traite du d\u00e9fi consistant \u00e0 faire aller de pair le professionnalisme et l’esprit d’entreprise. La principale conclusion est que c’est pr\u00e9cis\u00e9ment en normalisant et en cr\u00e9ant de la clart\u00e9 que les entreprises sont en mesure d’int\u00e9grer l’esprit d’entreprise \u00e0 un niveau inf\u00e9rieur de l’organisation. Et c’est en donnant des cadres aux employ\u00e9s que l’on cr\u00e9e un sentiment d’appartenance. Et l’appropriation est une condition pr\u00e9alable \u00e0 l’esprit d’entreprise. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          Introduction \"Comment professionnaliser son entreprise tout en restant entrepreneur ? Cette question est fr\u00e9quemment pos\u00e9e, la seconde \u00e9tant souvent : \"Quel sera mon r\u00f4le en tant qu’administrateur familial pendant et apr\u00e8s la professionnalisation ?\" Les entreprises familiales craignent que le processus de professionnalisation n’entra\u00eene une bureaucratisation et un formalisme de l’entreprise, une diminution de sa […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":247264,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","content-type":"","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[184,185],"tags":[188],"class_list":["post-247263","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-entreprises-familiales","category-la-vision","tag-dirk-harm-eijssen-fr"],"yoast_head":"\nLe bon \u00e9quilibre entre l'esprit d'entreprise et la professionnalisation \u00e0 partir d'une base solide - Gwynt<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.gwynt.eu\/fr\/le-bon-equilibre-entre-lesprit-dentreprise-et-la-professionnalisation-a-partir-dune-base-solide\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Le bon \u00e9quilibre entre l'esprit d'entreprise et la professionnalisation \u00e0 partir d'une base solide - Gwynt\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Introduction "Comment professionnaliser son entreprise tout en restant entrepreneur ? 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