{"id":247257,"date":"2014-12-31T21:00:14","date_gmt":"2014-12-31T21:00:14","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/professionnalisation-des-entreprises-familiales-vouloir-et-pouvoir-lacher-prise\/"},"modified":"2014-12-31T21:00:14","modified_gmt":"2014-12-31T21:00:14","slug":"professionnalisation-des-entreprises-familiales-vouloir-et-pouvoir-lacher-prise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/fr\/professionnalisation-des-entreprises-familiales-vouloir-et-pouvoir-lacher-prise\/","title":{"rendered":"Professionnalisation des entreprises familiales : vouloir et pouvoir l\u00e2cher prise"},"content":{"rendered":"

Introduction<\/strong><\/h4>\n

La professionnalisation des entreprises familiales est un sujet qui a fait couler beaucoup d’encre ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Le sujet se joue \u00e0 la fois au sein des entreprises familiales elles-m\u00eames et dans leur environnement imm\u00e9diat avec les conseillers, les banques et les experts-comptables. Par ailleurs, le lien est souvent fait avec des managers ou des directeurs externes engag\u00e9s par la famille pour professionnaliser les op\u00e9rations. Souvent, ce que l’on entend par professionnalisation n’est pas clair. Il est m\u00eame sugg\u00e9r\u00e9 que les entreprises familiales qui ne se professionnalisent pas font preuve d’amateurisme. Dans cet article, j’aborde cette question, ainsi que le r\u00f4le d’un directeur externe et la recherche d’un \u00e9quilibre entre, d’une part, la passion et le dynamisme dans la conduite des affaires et, d’autre part, une professionnalisation trop pouss\u00e9e qui peut aboutir \u00e0 une organisation proc\u00e9duri\u00e8re et bureaucratique. <\/p>\n

Trois id\u00e9ologies diff\u00e9rentes : l’esprit d’entreprise, le paternalisme et la gestion professionnelle<\/strong><\/h4>\n

Les entreprises peuvent \u00eatre dirig\u00e9es \u00e0 partir de diff\u00e9rentes \u00ab\u00a0id\u00e9ologies\u00a0\u00bb. Dans les entreprises familiales, les trois sont pr\u00e9sentes, souvent en m\u00eame temps. <\/p>\n

Dans l’id\u00e9ologie de l’esprit d’entreprise, l’entrepreneur se concentre principalement sur la recherche et la d\u00e9couverte d’opportunit\u00e9s sur le march\u00e9 (souvent de mani\u00e8re intuitive). Les familles d’entrepreneurs sont innovantes, cr\u00e9atives et prennent des risques pour r\u00e9aliser leurs ambitions (personnelles). L’entreprise et ses employ\u00e9s sont au service de l’esprit d’entreprise de l’entrepreneur ou de la famille, et sont agiles et surtout ex\u00e9cutifs. L’objectif principal de l’organisation est de r\u00e9aliser les id\u00e9es de l’entrepreneur, et non d’en trouver elle-m\u00eame. La prise de d\u00e9cision et la gestion sont descendantes et intuitives. Les employ\u00e9s sont principalement jug\u00e9s sur leur engagement et leur loyaut\u00e9 envers l’entreprise et la famille. La majorit\u00e9 des entreprises familiales de la premi\u00e8re g\u00e9n\u00e9ration sont g\u00e9r\u00e9es selon cette id\u00e9ologie. Et il n’y a rien de mal \u00e0 cela. Sans la passion et le dynamisme de l’entrepreneur et le soutien de la famille, de nombreuses entreprises n’auraient probablement jamais vu le jour et ne se seraient jamais d\u00e9velopp\u00e9es. <\/p>\n

Figure 1<\/p>\n

Elle reconna\u00eet \u00e9galement l’id\u00e9ologie du paternalisme. Celle-ci pr\u00e9sente de nombreuses similitudes avec l’id\u00e9ologie de l’esprit d’entreprise. La r\u00e9alisation des ambitions de l’entrepreneur est \u00e9galement importante dans le paternalisme. La principale diff\u00e9rence, cependant, est que pour ces entreprises familiales, la protection de la famille est la chose la plus importante. L’entreprise est au service de la famille. Le dirigeant familial consid\u00e8re son entreprise et ses employ\u00e9s comme faisant partie de la famille, lui-m\u00eame jouant le r\u00f4le de pater familias. L’adage est souvent : \u00ab\u00a0Je sais ce qui est bon pour vous\u00a0\u00bb. Ces entreprises sont souvent g\u00e9r\u00e9es de haut en bas, les employ\u00e9s n’\u00e9tant pas cens\u00e9s proposer eux-m\u00eames de nouvelles initiatives. <\/p>\n

L’id\u00e9ologie de la gestion professionnelle repose sur des accords contractuels, une prise de d\u00e9cision rationnelle et la d\u00e9l\u00e9gation de l’autorit\u00e9 et de la responsabilit\u00e9. Les adeptes de cette id\u00e9ologie croient en l’importance de : <\/p>\n

un \u00ab\u00a0point \u00e0 l’horizon\u00a0\u00bb clairement communiqu\u00e9,<\/p>\n

Donner des responsabilit\u00e9s aux employ\u00e9s pour qu’ils s’approprient le projet,<\/p>\n

maintenir les processus ordonn\u00e9s et pr\u00e9visibles<\/p>\n

Cette id\u00e9ologie est enseign\u00e9e dans les \u00e9coles de commerce et les universit\u00e9s et constitue l’id\u00e9ologie dominante dans les entreprises multinationales. Outre la croyance en la rationalit\u00e9 et la d\u00e9l\u00e9gation, cette id\u00e9ologie est \u00e9galement appliqu\u00e9e pour des raisons pratiques : l’entreprise devient trop importante (en termes de taille, de g\u00e9ographie ou de complexit\u00e9) pour \u00eatre g\u00e9r\u00e9e de mani\u00e8re ad\u00e9quate par une seule personne. Il semble donc y avoir une relation entre la taille de l’entreprise et l’id\u00e9ologie. Toutefois, m\u00eame les petites entreprises peuvent \u00eatre et sont dirig\u00e9es selon l’id\u00e9ologie de la gestion professionnelle. <\/p>\n

Professionnaliser \u00e0 partir de la raison<\/p>\n

La professionnalisation de l’entreprise familiale est g\u00e9n\u00e9ralement d\u00e9clench\u00e9e par des parties externes, telles que les clients, le conseil consultatif ou le conseil de surveillance, l’auditeur ou la banque. La pression exerc\u00e9e sur les r\u00e9sultats financiers peut \u00e9galement \u00eatre un \u00e9l\u00e9ment d\u00e9clencheur de la professionnalisation. La premi\u00e8re \u00e9tape consiste souvent \u00e0 faire appel \u00e0 des gestionnaires externes ou \u00e0 des membres du conseil d’administration. On attend d’eux qu’ils apportent leur expertise et leur exp\u00e9rience en mati\u00e8re de gestion professionnelle. La professionnalisation est donc un processus rationnel. <\/p>\n

Cependant, mes recherches r\u00e9centes montrent qu’au niveau \u00e9motionnel, le dirigeant familial ne veut souvent pas du tout se professionnaliser. En effet, la grande peur ou allergie de la famille est que l’entreprise se transforme en une entreprise bureaucratique et inflexible o\u00f9 les valeurs et l’identit\u00e9 familiales dispara\u00eetraient. Une autre crainte (inconsciente) est que les gestionnaires externes se concentrent trop sur la situation dans son ensemble et n’accordent pas suffisamment d’attention aux d\u00e9tails qui sont ou \u00e9taient essentiels \u00e0 la croissance de l’entreprise. Enfin, le th\u00e8me de la propri\u00e9t\u00e9 psychologique joue un r\u00f4le important : l’entreprise est une partie essentielle de leur vie, c’est leur enfant. Confier leur enfant \u00e0 un manager externe est particuli\u00e8rement difficile et n\u00e9cessite notamment une grande confiance en lui. <\/p>\n

En particulier, les managers professionnels qui croient fermement \u00e0 l’id\u00e9ologie de la gestion professionnelle n’ont g\u00e9n\u00e9ralement pas conscience de ces aspects et consid\u00e8rent l’entreprise et la famille d’une mani\u00e8re rationnelle et orient\u00e9e vers les processus. Il n’est donc pas surprenant que de nombreuses entreprises familiales aient (eu) de mauvaises exp\u00e9riences avec des managers externes. Cependant, la m\u00eame recherche montre qu’il existe \u00e9galement un groupe de managers externes qui poss\u00e8dent les qualit\u00e9s n\u00e9cessaires pour r\u00e9ussir au sein de l’entreprise familiale. <\/p>\n

L’essence de la professionnalisation<\/p>\n

La professionnalisation est devenue un terme fourre-tout et fait l’objet de plusieurs descriptions. Voir la figure 2. <\/p>\n

Figure 2<\/p>\n

La rationalisation et la formalisation des op\u00e9rations commerciales sont des \u00e9l\u00e9ments n\u00e9gatifs de la professionnalisation souvent mentionn\u00e9s. Alors que l’administrateur familial g\u00e8re g\u00e9n\u00e9ralement l’entreprise sur la base de son intuition et de son exp\u00e9rience, un gestionnaire \u00ab\u00a0professionnel\u00a0\u00bb externe prendra des d\u00e9cisions sur la base d’informations de pilotage concr\u00e8tes (indicateurs cl\u00e9s de performance) ou d’analyses de rentabilit\u00e9. En outre, la mise en place de processus, de proc\u00e9dures et de consultations pr\u00e9visibles et normalis\u00e9s constitue la base et parfois m\u00eame l’objectif de la professionnalisation. Il s’agit d’ailleurs d’\u00e9l\u00e9ments auxquels la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration de l’entreprise familiale pr\u00eate souvent attention. En effet, elle peut beaucoup moins s’appuyer sur l’exp\u00e9rience et l’intuition que la g\u00e9n\u00e9ration pr\u00e9c\u00e9dente, qui dirige l’entreprise depuis des d\u00e9cennies. De ce point de vue, la professionnalisation est un moyen de ma\u00eetriser l’entreprise sans (devoir) en conna\u00eetre tous les tenants et aboutissants. Toutefois, l’entreprise risque de glisser vers la rationalit\u00e9 et les proc\u00e9dures, en devenant bureaucratique et centr\u00e9e sur l’interne. <\/p>\n

Deux autres \u00e9l\u00e9ments de la professionnalisation sont au moins aussi pertinents :<\/p>\n

attirer les professionnels et<\/p>\n

\u00eatre capable de d\u00e9l\u00e9guer des responsabilit\u00e9s \u00e0 des gestionnaires<\/p>\n

Au fur et \u00e0 mesure que l’entreprise se d\u00e9veloppe, une expertise sp\u00e9cialis\u00e9e ou sp\u00e9cifique est souvent n\u00e9cessaire, par exemple dans le domaine du marketing, de la cha\u00eene d’approvisionnement ou de la finance. Les professionnels qui se sont sp\u00e9cialis\u00e9s dans un domaine aussi sp\u00e9cifique exigent une certaine responsabilit\u00e9. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment parce qu’ils ne sont pas des g\u00e9n\u00e9ralistes qu’il est n\u00e9cessaire de d\u00e9finir clairement leur domaine de responsabilit\u00e9 et leurs objectifs. Cela touche directement au th\u00e8me de la d\u00e9l\u00e9gation. Le th\u00e8me le plus important et, pour les entreprises familiales, le plus difficile de la professionnalisation est la capacit\u00e9 et la volont\u00e9 de d\u00e9l\u00e9guer. Cela signifie qu’il faut d\u00e9terminer ou convenir \u00e0 l’avance : <\/p>\n

la responsabilit\u00e9 du gestionnaire ou du professionnel externe,<\/p>\n

que dans le cadre de cette responsabilit\u00e9, il a la libert\u00e9 de faire sa propre interpr\u00e9tation et ses propres choix et<\/p>\n

la famille reste \u00e9galement dans les cadres convenus.<\/p>\n

Une \u00e9tude de Marta Berent Braun (Nyenrode, 2010) montre que les entreprises familiales o\u00f9 les propri\u00e9taires d\u00e9l\u00e8guent (dans le contexte du Responsible Ownership Behaviour) affichent une \u00e9volution plus positive des b\u00e9n\u00e9fices que les entreprises familiales o\u00f9 la famille s’implique principalement.<\/p>\n

D’un point de vue psychologique, la d\u00e9l\u00e9gation est tr\u00e8s difficile pour les administrateurs familiaux (et aussi pour leurs successeurs) :<\/p>\n

c’est comme si on laissait partir son propre enfant ;<\/p>\n

il peut \u00eatre difficile de laisser aux gestionnaires externes la possibilit\u00e9 de faire leur propre interpr\u00e9tation (qui peut donc \u00eatre diff\u00e9rente) dans le cadre de leur responsabilit\u00e9 ;<\/p>\n

sentiment de perte de contr\u00f4le (cr\u00e9ation de barri\u00e8res par le gestionnaire externe) ;<\/p>\n

faire face \u00e0 certaines d\u00e9cisions pass\u00e9es qui ne se sont peut-\u00eatre pas av\u00e9r\u00e9es \u00eatre les bonnes apr\u00e8s tout.<\/p>\n

La discussion entre les administrateurs familiaux et les managers externes ne porte alors souvent pas sur la rationalit\u00e9, mais sur l’\u00e9motion de pouvoir l\u00e2cher prise. Dans cette discussion, en r\u00e9ponse \u00e0 l’attitude de la famille, le manager externe s’efforcera souvent encore plus de d\u00e9limiter et de formaliser sa responsabilit\u00e9. En cons\u00e9quence, la discussion entre la famille et l’ext\u00e9rieur ne porte pas suffisamment sur ce qui se passe \u00ab\u00a0sous l’eau\u00a0\u00bb : la peur ou l’allergie de la professionnalisation et du l\u00e2cher-prise. <\/p>\n

Quelques conseils pratiques peuvent vous aider \u00e0 vous professionnaliser avec l’aide de managers externes :<\/p>\n

Discutez d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment entre vous des consid\u00e9rations rationnelles en faveur de la professionnalisation et de la peur \u00e9motionnelle ou de l’allergie \u00e0 la bureaucratisation. Le simple fait d’en discuter peut refroidir consid\u00e9rablement les esprits. <\/p>\n

Veillez \u00e0 ce que le directeur de famille et le(s) gestionnaire(s) externe(s) aient de brefs contacts (informels) quotidiens pour discuter d’\u00e9ventuels probl\u00e8mes. N’attendez pas la prochaine r\u00e9union officielle. Ceci est particuli\u00e8rement important au cours de la premi\u00e8re ann\u00e9e. <\/p>\n

Discutez de la question de la d\u00e9l\u00e9gation : entre les id\u00e9ologies de l’esprit d’entreprise et de la gestion professionnelle, la diff\u00e9rence essentielle r\u00e9side dans la capacit\u00e9 et la volont\u00e9 de d\u00e9l\u00e9guer. Discutez non seulement de l’aspect rationnel, mais aussi de l’aspect \u00e9motionnel. De nombreux managers externes ne r\u00e9alisent pas que pour le directeur de famille, d\u00e9l\u00e9guer revient \u00e0 se s\u00e9parer de son enfant. <\/p>\n

Abordez \u00e9galement le th\u00e8me de l’esprit d’entreprise : quel est le r\u00f4le de la famille dans ce domaine, comment pouvez-vous garantir l’esprit d’entreprise au sein de l’entreprise et qu’attendez-vous des employ\u00e9s en termes d’esprit d’entreprise ?<\/p>\n

Apprenez les uns des autres : le directeur de famille peut enseigner au manager externe les d\u00e9tails de l’entreprise et le manager externe peut enseigner au directeur de famille les effets positifs de la d\u00e9l\u00e9gation. Le d\u00e9fi consiste \u00e0 rendre conscientes les connaissances et les exp\u00e9riences inconscientes. Comparez cela au fait d’expliquer comment apprendre \u00e0 faire du v\u00e9lo. <\/p>\n

Ce premier article sur la professionnalisation des entreprises familiales donne un aper\u00e7u de l’\u00e9tendue du sujet de la professionnalisation au sein des entreprises familiales. Le deuxi\u00e8me article traitera plus en d\u00e9tail de la recherche et de la r\u00e9alisation de l’\u00e9quilibre entre l’esprit d’entreprise et la professionnalisation. Un certain nombre d’outils concrets seront propos\u00e9s pour commencer \u00e0 travailler sur ce sujet. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Introduction La professionnalisation des entreprises familiales est un sujet qui a fait couler beaucoup d’encre ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Le sujet se joue \u00e0 la fois au sein des entreprises familiales elles-m\u00eames et dans leur environnement imm\u00e9diat avec les conseillers, les banques et les experts-comptables. 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