{"id":247254,"date":"2017-11-08T10:30:47","date_gmt":"2017-11-08T10:30:47","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/le-sens-et-le-non-sens-de-lelaboration-dune-strategie-dans-lentreprise-familiale\/"},"modified":"2017-11-08T10:30:47","modified_gmt":"2017-11-08T10:30:47","slug":"le-sens-et-le-non-sens-de-lelaboration-dune-strategie-dans-lentreprise-familiale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/fr\/le-sens-et-le-non-sens-de-lelaboration-dune-strategie-dans-lentreprise-familiale\/","title":{"rendered":"Le sens et le non-sens de l’\u00e9laboration d’une strat\u00e9gie dans l’entreprise familiale"},"content":{"rendered":"

Agilit\u00e9 ou strat\u00e9gie<\/h4>\n

La r\u00e9ussite de nombreuses entreprises familiales et entrepreneuriales n’est souvent pas le r\u00e9sultat d’une strat\u00e9gie et d’un plan d’affaires \u00e9labor\u00e9s \u00e0 long terme. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment le fait de r\u00e9agir aux opportunit\u00e9s, d’\u00eatre agile et de faire des affaires \u00e0 partir de l’intuition et de l’esprit de d\u00e9cision qui a permis \u00e0 ces entreprises de r\u00e9ussir. La recherche a \u00e9galement montr\u00e9 qu’une strat\u00e9gie d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e \u00e0 long terme (\u00ab\u00a0strat\u00e9gie d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e\u00a0\u00bb) ne conduit pas n\u00e9cessairement \u00e0 de meilleurs r\u00e9sultats qu’une strat\u00e9gie qui se d\u00e9veloppe au fil du temps (\u00ab\u00a0strat\u00e9gie \u00e9mergente\u00a0\u00bb). Cela signifie-t-il qu’il n’est pas utile de consacrer du temps \u00e0 la formulation de la strat\u00e9gie et de la partager avec l’organisation ? Et comment s’assurer que la strat\u00e9gie ne reste pas un tigre de papier, mais qu’elle ajoute r\u00e9ellement de la valeur et donne de l’\u00e9lan \u00e0 l’entreprise ? <\/p>\n

Lier la strat\u00e9gie aux valeurs et aux chiffres<\/h4>\n

Fondamentalement, une strat\u00e9gie n’est ni plus ni moins qu’un ensemble d’objectifs (finaux), d’actions \u00e9labor\u00e9es pour atteindre ces objectifs et pour lib\u00e9rer les personnes et les ressources n\u00e9cessaires \u00e0 la mise en \u0153uvre de ces actions. Ce faisant, il y a essentiellement deux possibilit\u00e9s : faire ce que d’autres font aussi, mais moins cher, ou faire ce que d’autres ne font pas (encore). Toutefois, une strat\u00e9gie peut \u00e9galement \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme une esquisse attrayante de l’avenir. Le fait de lier les valeurs de la famille et de l’entreprise \u00e0 la strat\u00e9gie lui conf\u00e8re beaucoup plus d’attrait et de solidit\u00e9. En m\u00eame temps, cela rend plus pertinent pour les employ\u00e9s de travailler dans et pour l’entreprise. Un exemple : une valeur importante pour une entreprise est le savoir-faire artisanal. Le d\u00e9fi consiste \u00e0 traduire cette valeur dans la strat\u00e9gie. Quels objectifs (et quelles actions) pouvons-nous fixer pour rendre l’artisanat visible dans la pratique pour les clients et les employ\u00e9s ? Cela peut \u00eatre concr\u00e9tis\u00e9, par exemple, en fixant l’objectif que l’entreprise soit reconnue par le march\u00e9 (clients et concurrents) comme leader dans un certain domaine, qu’il y ait donc des formations internes et un transfert de connaissances entre professionnels, que l’artisanat fasse partie de la m\u00e9thodologie d’\u00e9valuation et que le degr\u00e9 d’artisanat soit rendu objectif. Qui ne voudrait pas travailler pour une telle entreprise ? Et quel client ne voudrait pas travailler avec une entreprise qui apprend continuellement et qui a des travailleurs qualifi\u00e9s. Cela permet \u00e0 l’entreprise de rester agile et flexible, car la strat\u00e9gie n’est pas li\u00e9e \u00e0 un march\u00e9 ou \u00e0 un produit sp\u00e9cifique, mais au d\u00e9veloppement des connaissances et \u00e0 la capacit\u00e9 d’apprentissage. <\/p>\n

Conseils pratiques<\/h4>\n

Une strat\u00e9gie ne fonctionnera pour l’entreprise que si elle r\u00e9pond aux principes pratiques suivants :<\/p>\n