{"id":247252,"date":"2017-12-12T11:07:55","date_gmt":"2017-12-12T11:07:55","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/savez-vous-quels-sont-les-fournisseurs-a-contacter\/"},"modified":"2017-12-12T11:07:55","modified_gmt":"2017-12-12T11:07:55","slug":"savez-vous-quels-sont-les-fournisseurs-a-contacter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/fr\/savez-vous-quels-sont-les-fournisseurs-a-contacter\/","title":{"rendered":"Savez-vous quels sont les fournisseurs \u00e0 contacter ?"},"content":{"rendered":"

Osez \u00eatre diff\u00e9rent, ne suivez pas le leader<\/em> et ne rationalisez pas pour le plaisir de rationaliser. De nombreux d\u00e9taillants oublient de tirer le meilleur parti de l’\u00e9norme potentiel de l’approvisionnement strat\u00e9gique. Se contenter d’acheter des articles au prix le plus bas aupr\u00e8s d’un ensemble h\u00e9t\u00e9roclite de fournisseurs est pr\u00e9visible et ne suffit pas. Le r\u00e9flexe automatique est souvent : \"Nous avons trop de fournisseurs, nous allons donc rationaliser\". La diversit\u00e9 et l’innovation s’effacent souvent devant le terme puissant de \"rationalisation\". .<\/p>\n

Ne jugez pas vos fournisseurs uniquement sur la base de leur chiffre d’affaires, de leur marge d’apport ou de leurs performances en mati\u00e8re de livraison. Examinez ce que vous pouvez r\u00e9ellement faire l’un pour l’autre. Nous constatons que les d\u00e9taillants travaillent directement avec les fabricants, d\u00e9veloppent la co-conception et que les petits fournisseurs jouent \u00e9galement un r\u00f4le plus important. Cela vous permet de rester surprenant et innovant. <\/p>\n

    \n
  1. Extraire l’ensemble de la cha\u00eene et la raccourcir<\/strong>
    \nUtiliser une analyse de la cha\u00eene de valeur (ACV) qui permet d’analyser la cha\u00eene et de la raccourcir. L’objectif d’une ACV est de comprendre la valeur et le co\u00fbt des composants d’un produit, afin d’affiner la strat\u00e9gie d’approvisionnement et d’extraire une r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e des n\u00e9gociations….. <\/li>\n
  2. Lent ou rapide : sur quoi basez-vous votre choix ?<\/strong>
    \nLe prix est un choix pour les fournisseurs asiatiques. Mais cela signifie de longs d\u00e9lais de livraison, des risques de d\u00e9t\u00e9rioration ou des frais de transport a\u00e9rien \u00e9lev\u00e9s. Choisissez-vous la rapidit\u00e9 et l’innovation ou la lenteur et l’absence de tendance ? C’est votre marque et votre mod\u00e8le de revenus qui d\u00e9terminent ce choix. \u00c9valuez pour votre organisation quel est le meilleur m\u00e9lange et, en fonction de cela, ce que vous pouvez acheter en grandes quantit\u00e9s loin de chez vous ou en petites quantit\u00e9s pr\u00e8s de chez vous. Nous voyons trop souvent des d\u00e9taillants qui, en n’achetant qu’en Extr\u00eame-Orient, se rendent inflexibles et doivent proc\u00e9der \u00e0 des d\u00e9marques en masse. <\/li>\n
  3. Quelle est la valeur et le r\u00f4le de la cat\u00e9gorie pour l’entreprise et quel est le risque de livraison ?<\/strong>
    \n\u00c9valuez l’importance de la cat\u00e9gorie dans votre portefeuille et choisissez votre risque d’approvisionnement (nombre de fournisseurs, concurrence, d\u00e9pendance). Vous d\u00e9terminez ainsi la strat\u00e9gie d’approvisionnement possible et ce que cela implique pour la relation avec vos fournisseurs. <\/li>\n
  4. Quelle importance accordez-vous \u00e0 vos fournisseurs ?<\/strong>
    \n\u00c9valuez la fa\u00e7on dont le fournisseur vous consid\u00e8re. Faites-le en vous basant sur la valeur relative (pourcentage des ventes) et, d’autre part, en colorant l’importance de votre entreprise pour le fournisseur (marge, ad\u00e9quation, dur\u00e9e du contrat, etc.). Vous aurez ainsi une id\u00e9e de la mani\u00e8re dont votre fournisseur vous consid\u00e8re strat\u00e9giquement et de ce que vous pouvez obtenir. <\/li>\n
  5. Combinez ces informations pour \u00e9laborer une strat\u00e9gie d’approvisionnement pratique<\/strong>
    \nCombinez les informations obtenues aux \u00e9tapes 3 et 4 pour d\u00e9terminer les options d’approvisionnement disponibles en fonction de votre vision du march\u00e9 et de l’importance que les fournisseurs vous accordent. Faites ensuite des choix clairs et mettez-vous au travail. <\/li>\n
  6. Une strat\u00e9gie d’approvisionnement qui diff\u00e8re selon la cat\u00e9gorie et le fournisseur<\/strong>
    \nD\u00e9terminez ensuite votre approche par (groupe de) fournisseur(s). Il peut s’agir d’une orientation purement tarifaire, mais aussi, par exemple, d’une coop\u00e9ration plus intensive en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement de produits, de marketing et de raccourcissement et d’augmentation de la fr\u00e9quence de la cha\u00eene. <\/li>\n<\/ol>\n

    Rationaliser est un terme puissant, souvent mal utilis\u00e9. D\u00e9terminez l’importance strat\u00e9gique de chaque cat\u00e9gorie, examinez en profondeur votre (vos) cha\u00eene(s), comprenez de quels fournisseurs vous avez besoin et faites la diff\u00e9rence en choisissant \u00e9galement des fournisseurs plus petits et en surprenant ainsi les clients. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Osez \u00eatre diff\u00e9rent, ne suivez pas le leader et ne rationalisez pas pour le plaisir de rationaliser. De nombreux d\u00e9taillants oublient de tirer le meilleur parti de l’\u00e9norme potentiel de l’approvisionnement strat\u00e9gique. Se contenter d’acheter des articles au prix le plus bas aupr\u00e8s d’un ensemble h\u00e9t\u00e9roclite de fournisseurs est pr\u00e9visible et ne suffit pas. 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