{"id":247242,"date":"2018-09-17T05:15:10","date_gmt":"2018-09-17T05:15:10","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/la-nouvelle-generation-rend-le-changement-urgent\/"},"modified":"2018-09-17T05:15:10","modified_gmt":"2018-09-17T05:15:10","slug":"la-nouvelle-generation-rend-le-changement-urgent","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/fr\/la-nouvelle-generation-rend-le-changement-urgent\/","title":{"rendered":"La nouvelle g\u00e9n\u00e9ration rend le changement urgent"},"content":{"rendered":"

Pourquoi changer quand tout va bien ? Dirk Harm Eijssen et L\u00e9on Peters, associ\u00e9s du cabinet de conseil Gwynt, entendent souvent cette question de la part de propri\u00e9taires d’entreprises familiales. Les \u00e9volutions telles que la num\u00e9risation, les nouvelles technologies et d’autres concurrents se succ\u00e8dent rapidement et viennent de coins surprenants. <\/em><\/p>\n

Elles font ce qu’elles veulent, sont fi\u00e8res, cr\u00e9ent de la continuit\u00e9, de l’emploi et des liens dans les communaut\u00e9s locales. Dirk Harm et L\u00e9on visitent r\u00e9guli\u00e8rement de merveilleuses entreprises familiales n\u00e9erlandaises qui ont d\u00e9velopp\u00e9 avec succ\u00e8s un produit ou un service dans le pass\u00e9, auquel ils croient toujours fermement et qui, selon eux, durera encore des ann\u00e9es. Un directeur-propri\u00e9taire de la premi\u00e8re ou de la deuxi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration nous dit souvent : \u00ab\u00a0Nous avons un produit ou un service formidable, n’est-ce pas ? Nous fonctionnons bien depuis des ann\u00e9es, pourquoi devrions-nous changer quoi que ce soit ? \u00c0 ce moment-l\u00e0, Dirk Harm aime citer Johan Cruijff. Vous ne le voyez que lorsque vous vous en rendez compte. Savoir que vous n’\u00eates pas en aussi bonne position que vous l’esp\u00e9riez et le pensiez, que la concurrence est \u00e0 vos trousses, est une condition pr\u00e9alable pour prendre des mesures\u00a0\u00bb. <\/p>\n

Friction<\/h4>\n

Dirk Harm et L\u00e9on donnent un aper\u00e7u de la situation r\u00e9elle du produit ou du service dans le cycle de vie. Un propri\u00e9taire pense souvent qu’il est encore au printemps ou en \u00e9t\u00e9, mais la situation est souvent moins rose et il est arriv\u00e9 en automne ou en hiver. Le lien avec le march\u00e9 actuel et surtout futur est insuffisant. S’ils veulent survivre, quelque chose doit changer rapidement\u00a0\u00bb. Les propri\u00e9taires ne r\u00e9alisent pas toujours que la num\u00e9risation, les nombreuses nouvelles technologies et les start-ups \u00e0 succ\u00e8s signifient que les d\u00e9veloppements et les changements ne sont plus un processus graduel. Dirk Harm : \u00ab\u00a0Il y a dix ans, une usine de machines avait un d\u00e9lai de livraison de dix semaines, il y a cinq ans de six semaines, aujourd’hui de deux semaines. Dans deux ans, vous devrez peut-\u00eatre \u00eatre en mesure de produire en moins de trois jours. Pour suivre cette \u00e9volution, il faudra changer de m\u00e9thode de travail. Automatiser davantage, par exemple, est une solution, mais cela a des cons\u00e9quences majeures, y compris pour la logistique et les relations avec les fournisseurs, par exemple. <\/p>\n

Ourson<\/h4>\n

Le changement devient souvent particuli\u00e8rement urgent lorsque la jeune g\u00e9n\u00e9ration prend le relais, ce qui est le cas dans environ 30 % des entreprises familiales. Un fils ou une fille jette un regard plus critique sur l’entreprise, l’organisation, le mode de fonctionnement et les produits ou services qu’elle fournit. L’entreprise est-elle encore adapt\u00e9e \u00e0 notre \u00e9poque ?
\nChez Gwynt, on conseille \u00e0 la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration de parler beaucoup avec les clients et les fournisseurs, de pr\u00e9f\u00e9rence avant m\u00eame d’acc\u00e9der \u00e0 un poste de direction. Non seulement pour transmettre les relations de la g\u00e9n\u00e9ration pr\u00e9c\u00e9dente, mais surtout pour \u00e9couter attentivement et comprendre \u00e0 quel stade se trouvent les produits et les services. Prendre discr\u00e8tement le temps de mieux conna\u00eetre l’entreprise n’est plus un probl\u00e8me. Dans de nombreux cas, tout le monde est sur le pont et des ajustements seront n\u00e9cessaires \u00e0 l’avenir, plus t\u00f4t que pr\u00e9vu et esp\u00e9r\u00e9. C’est l’exp\u00e9rience de Gwynt. \u00c0 cet \u00e9gard, il est important de rechercher la coop\u00e9ration avec d’autres parties \u00e0 l’heure actuelle. C’est souvent nouveau pour eux, car de nombreuses entreprises familiales ont une culture quelque peu ferm\u00e9e qui d\u00e9pend du propri\u00e9taire, souvent une personne dot\u00e9e d’une vision forte\u00a0\u00bb, explique Dirk Harm. Ils ont m\u00eame parfois peur de travailler avec d’autres, ce n’est pas dans leurs g\u00e8nes. Dirk Harm : \u00ab\u00a0Je dis parfois qu’une entreprise familiale est pour ses propri\u00e9taires ce qu’un ours en peluche est pour un enfant : une partie de vous-m\u00eame et des membres de votre famille. Il est difficile d’y faire entrer des personnes ext\u00e9rieures\u00a0\u00bb. Il est d’autant plus important d’acqu\u00e9rir de l’exp\u00e9rience en dehors de l’entreprise familiale et d’entrer en contact avec les clients et les fournisseurs. Cela \u00e9largit le cadre de r\u00e9f\u00e9rence et permet d’apprendre \u00e0 voir les possibilit\u00e9s. <\/p>\n

Dire au revoir<\/h4>\n

Parce que, dans de nombreux cas, le directeur-propri\u00e9taire fixe toutes les orientations et prend toutes les d\u00e9cisions, une organisation attentiste et r\u00e9active a vu le jour - inconsciemment - qui regarde principalement vers le haut. Les employ\u00e9s travaillent dur, sont tr\u00e8s loyaux et mettent en \u0153uvre les id\u00e9es du directeur-propri\u00e9taire. Le directeur g\u00e9n\u00e9ral fait fonctionner l’entreprise gr\u00e2ce \u00e0 son intuition et n’a besoin que d’un demi-mot pour prendre des d\u00e9cisions. La nouvelle g\u00e9n\u00e9ration ne dispose pas de ces connaissances ; il lui est tr\u00e8s difficile de mettre en \u0153uvre des changements, d’innover et de g\u00e9rer une entreprise\u00a0\u00bb, explique Dirk Harm. De plus, le fait d’avoir un p\u00e8re critique qui regarde par-dessus son \u00e9paule n’aide pas. Pour briser l’\u00e9cho du pass\u00e9, il est donc parfois judicieux que le propri\u00e9taire prenne du recul apr\u00e8s la transmission. <\/p>\n

Objectif<\/h4>\n

Les conseillers de Gwynt travaillent \u00e9galement avec l’\u00e9quipe de direction sur la finalit\u00e9 ou l’objectif de l’entreprise : quel est leur sens ? De nombreuses entreprises familiales n’ont pas seulement une motivation financi\u00e8re, elles estiment \u00e9galement qu’il est important de jouer un r\u00f4le significatif pour leurs employ\u00e9s et dans la soci\u00e9t\u00e9. Pour elles, c’est naturel, mais elles devraient le faire savoir davantage, car c’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui fait leur sp\u00e9cificit\u00e9. L\u00e9on : \u00ab\u00a0Les entreprises familiales font des Pays-Bas un pays plus beau\u00a0\u00bb. Mais la fonction sociale est parfois aussi un pi\u00e8ge : comme plusieurs g\u00e9n\u00e9rations travaillent dans une entreprise, les changements ont un impact sur toute une communaut\u00e9. On en discute dans la file d’attente de la boulangerie, pour ainsi dire. Ce n’est pas toujours facile, surtout pour les nouveaux propri\u00e9taires. <\/p>\n

Auteur : Miloe van Beek, journaliste ind\u00e9pendant pour Het Financieele Dagblad et Sprout.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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