\"Nous avons un d\u00e9partement de gestion des cat\u00e9gories au lieu d’un d\u00e9partement des achats\", s’exclament souvent les d\u00e9taillants. Dans la pratique, de nombreuses organisations semblent avoir franchi le pas en transformant leurs acheteurs en gestionnaires de cat\u00e9gories, mais elles s’arr\u00eatent souvent l\u00e0. Les m\u00e9thodes de travail, la gestion, les processus et la fa\u00e7on de penser de l'\"ancien\" acheteur sont toujours en place. Il en r\u00e9sulte une organisation o\u00f9 le produit et les besoins du client ne sont pas au centre des pr\u00e9occupations et o\u00f9 les r\u00e9sultats de la gestion cat\u00e9gorielle sont \u00e0 la tra\u00eene. <\/p>\n
La question est donc la suivante : \"Comment vous, votre organisation, pouvez-vous passer d’une organisation ax\u00e9e sur les achats \u00e0 une organisation ax\u00e9e sur les cat\u00e9gories ?<\/p>\n
Vous trouverez ci-dessous 5 \u00e9tapes pour aider votre organisation dans cette d\u00e9marche et guider vos acheteurs dans ce changement organisationnel :<\/p>\n
1. D\u00e9finir la strat\u00e9gie de la cat\u00e9gorie <\/strong><\/p>\n Savez-vous ce que vous voulez vraiment ? Quelle est votre position sur le march\u00e9 et comment la gestion des cat\u00e9gories peut-elle y contribuer ? Comment la gestion des cat\u00e9gories doit-elle \u00eatre mise en \u0153uvre et qu’est-ce qui correspond \u00e0 la strat\u00e9gie de l’entreprise ? \u00c0 partir de l\u00e0, d\u00e9terminez les objectifs de la cat\u00e9gorie afin de donner une orientation au d\u00e9partement de gestion des cat\u00e9gories. Le d\u00e9partement sera ainsi mieux \u00e0 m\u00eame d’innover avec la cha\u00eene et de voir comment servir au mieux le client. <\/p>\n 2. Faire correspondre les orientations et les cadres<\/strong><\/p>\n Les plus grosses erreurs sont dues \u00e0 un manque d’orientation et de cadres. D\u00e9finissez des cadres clairs pour les gestionnaires de cat\u00e9gories afin d’approfondir la strat\u00e9gie de gestion des cat\u00e9gories. Cela donne aux gestionnaires de cat\u00e9gories la libert\u00e9 de remplir leurs propres r\u00f4les de mani\u00e8re optimale dans les cadres appropri\u00e9s de l’entreprise. Pensez \u00e0 des principes de formule clairs, \u00e0 des r\u00f4les de cat\u00e9gorie clairs, \u00e0 des choix de canaux et \u00e0 des objectifs financiers par cat\u00e9gorie. En leur donnant cette libert\u00e9, vous laissez la place \u00e0 des category managers entreprenants qui contribuent \u00e0 la vision et \u00e0 la marque de l’organisation. <\/p>\n 3. G\u00e9rer les r\u00f4les et les attentes<\/strong><\/p>\n \u00c0 partir de la strat\u00e9gie et des cadres formul\u00e9s, les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s n\u00e9cessaires au sein du d\u00e9partement de gestion des cat\u00e9gories peuvent \u00eatre d\u00e9finis. Mais attention ! Restez simple. D\u00e9terminez si certaines activit\u00e9s doivent \u00eatre confi\u00e9es \u00e0 la gestion des cat\u00e9gories ou rester du ressort de l’acheteur. Consid\u00e9rez, par exemple, les analyses d’approvisionnement, la d\u00e9finition et l’ex\u00e9cution de la strat\u00e9gie. Par exemple, des merchandisers ou des planificateurs sont-ils n\u00e9cessaires pour atteindre les objectifs finaux ? Ou s’agit-il de parties qui peuvent \u00eatre parfaitement ex\u00e9cut\u00e9es par les gestionnaires de cat\u00e9gories ? 4. Processus d’acc\u00e9l\u00e9ration <\/strong><\/p>\n D’apr\u00e8s notre exp\u00e9rience, dans le cadre de la gestion des cat\u00e9gories, un certain nombre de processus doivent \u00eatre ex\u00e9cut\u00e9s correctement et dans les d\u00e9lais. Il s’agit de processus qui concernent souvent diff\u00e9rents d\u00e9partements et r\u00f4les au sein de l’organisation, mais qui sont soumis \u00e0 des contraintes de temps. Pensez, par exemple, au processus de promotion ou \u00e0 l’introduction d’une nouvelle gamme de produits. 5. n’oubliez pas la gestion du changement !<\/strong><\/p>\n En fin de compte, ce sont vos collaborateurs qui doivent le faire, et non les processus, les cadres ou les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s. Int\u00e9grez donc vos collaborateurs dans ce changement. Expliquez-leur pourquoi c’est important pour l’organisation et quel est leur r\u00f4le dans l’ensemble. Donnez-leur de l’importance. Expliquez \u00e9galement les avantages que ce changement apportera, mais ne dissimulez pas non plus les cons\u00e9quences n\u00e9gatives. Soyez honn\u00eate. Ensuite, fournissez des conseils ad\u00e9quats sur les processus, la mani\u00e8re de travailler et la mani\u00e8re de g\u00e9rer en les informant et en les formant. Pr\u00e9parez-les \u00e0 une nouvelle m\u00e9thode de travail qui comprend l’\u00e9tablissement de relations internes et externes, un r\u00f4le plus important au sein de l’organisation, la gestion de la gamme de produits et un r\u00f4le cl\u00e9 dans une organisation ax\u00e9e sur l’attraction. <\/p>\n Qu’apportera une organisation ax\u00e9e sur les cat\u00e9gories ? Beaucoup de choses ! Une orientation cat\u00e9gorielle claire au sein de l’organisation, o\u00f9 les cadres garantissent une interpr\u00e9tation entrepreneuriale de la gestion cat\u00e9gorielle. Des accords clairs sur les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s permettent aux processus temporels critiques de progresser rapidement dans l’organisation, contribuant ainsi de mani\u00e8re optimale \u00e0 la strat\u00e9gie globale de l’entreprise. Quand commencez-vous ? <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \"Nous avons un d\u00e9partement de gestion des cat\u00e9gories au lieu d’un d\u00e9partement des achats\", s’exclament souvent les d\u00e9taillants. Dans la pratique, de nombreuses organisations semblent avoir franchi le pas en transformant leurs acheteurs en gestionnaires de cat\u00e9gories, mais elles s’arr\u00eatent souvent l\u00e0. 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\nIl est important de ne pas oublier de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la collaboration avec les services internes, mais aussi avec les parties externes telles que les fournisseurs. Faut-il adapter les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s des uns et des autres ? Discutez-en bien afin de ne pas avoir de surprises apr\u00e8s la mise en \u0153uvre. <\/p>\n
\nD\u00e9terminez pour ces processus, avec les responsables de cat\u00e9gorie et les autres d\u00e9partements concern\u00e9s, la vitesse et les responsabilit\u00e9s pour chaque \u00e9tape du processus. Discutez \u00e9galement des informations n\u00e9cessaires et de la personne qui pourrait jouer le r\u00f4le de facilitateur. Une bonne coordination sur la vitesse et les r\u00f4les\/responsabilit\u00e9s pour chaque \u00e9tape du processus permettra de maintenir l’\u00e9lan dans ces processus o\u00f9 le temps est compt\u00e9. <\/p>\n