{"id":247236,"date":"2018-07-31T06:28:22","date_gmt":"2018-07-31T06:28:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.gwynt.eu\/conseils-pratiques-pour-lelaboration-de-strategies-et-linnovation-dans-lentreprise-familiale\/"},"modified":"2018-07-31T06:28:22","modified_gmt":"2018-07-31T06:28:22","slug":"conseils-pratiques-pour-lelaboration-de-strategies-et-linnovation-dans-lentreprise-familiale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.gwynt.eu\/fr\/conseils-pratiques-pour-lelaboration-de-strategies-et-linnovation-dans-lentreprise-familiale\/","title":{"rendered":"Conseils pratiques pour l’\u00e9laboration de strat\u00e9gies et l’innovation dans l’entreprise familiale"},"content":{"rendered":"

Comme dans tous les secteurs, l’\u00e9laboration d’une strat\u00e9gie et l’innovation sont \u00e9galement cruciales pour les entreprises familiales. Gr\u00e2ce \u00e0 une vision et \u00e0 une mission solides, les entreprises familiales peuvent devancer leurs concurrents. L’innovation pour un avenir durable reste un domaine cl\u00e9. <\/em><\/span><\/p>\n

Une proportion importante des petites et moyennes entreprises (PME) n\u00e9erlandaises sont des entreprises familiales. Les chiffres du CBS montrent qu’en 2016, notre pays comptait quelque 276 900 entreprises familiales, soit 71 % des PME. Les entreprises familiales s’en sortent g\u00e9n\u00e9ralement bien : une \u00e9tude r\u00e9cente montre qu’elles obtiennent en moyenne de meilleurs r\u00e9sultats que les entreprises non familiales <\/span>. Pour maintenir de telles performances, il est important que les entreprises familiales disposent d’une strat\u00e9gie solide qui leur permette de pr\u00e9parer l’avenir de mani\u00e8re innovante.<\/span><\/p>\n

Dirk Harm Eijssen est associ\u00e9 et fondateur de Gwynt<\/a><\/span>un cabinet de conseil<\/span> pour ce cabinet familial qui travaille avec et pour des entreprises familiales dans les secteurs de l’industrie, du commerce de d\u00e9tail et du commerce de gros. L’approche du cabinet se caract\u00e9rise par sa coop\u00e9ration avec les clients ; elle est \"tr\u00e8s \u00e9troite\", selon le cabinet. Dans le cadre de cette approche, le consultant s’efforce d’utiliser autant que possible les connaissances et l’exp\u00e9rience d\u00e9j\u00e0 acquises par les clients. En tant que propri\u00e9taire du cabinet, M. Eijssen est consid\u00e9r\u00e9 comme un expert en mati\u00e8re d’entreprises familiales. Par exemple, il a d\u00e9j\u00e0 r\u00e9fl\u00e9chi au maintien de la force d’une entreprise familiale <\/span> dans un march\u00e9 dynamique. Il a \u00e9galement \u00e9crit sur le r\u00f4le de soutien d’un gestionnaire externe dans une entreprise familiale<\/a> <\/span>.<\/span><\/p>\n

Selon M. Eijssen, la r\u00e9ussite des entreprises familiales n’est souvent pas le r\u00e9sultat d’une strat\u00e9gie \u00e0 long terme \u00e9labor\u00e9e et d’un plan d’entreprise. Partant de ce constat, il s’est demand\u00e9 s’il \u00e9tait judicieux de consacrer du temps \u00e0 l’\u00e9laboration d’une strat\u00e9gie et \u00e0 sa diffusion aupr\u00e8s des employ\u00e9s. R\u00e9cemment, M. Eijssen a apport\u00e9 une r\u00e9ponse en distinguant le sens et le non-sens de l’\u00e9laboration d’une strat\u00e9gie au sein de l’entreprise familiale. Ce faisant, il a formul\u00e9 cinq recommandations strat\u00e9giques. <\/span><\/p>\n

Cinq conseils pour l’\u00e9laboration d’une strat\u00e9gie<\/strong><\/span><\/h4>\n

Selon M. Eijssen, la premi\u00e8re chose \u00e0 faire est de commencer par d\u00e9finir les valeurs de la famille et de l’entreprise. Une fois cette \u00e9tape franchie, ces valeurs doivent \u00eatre traduites concr\u00e8tement dans la strat\u00e9gie. Le fait de lier les valeurs de la famille et de l’entreprise \u00e0 la strat\u00e9gie donne \u00e0 celle-ci beaucoup plus d’attrait et de solidit\u00e9. <\/span><\/p>\n

Il affirme \u00e9galement qu’une strat\u00e9gie qui consiste principalement en un objectif de chiffre d’affaires et de b\u00e9n\u00e9fices ne vivra jamais et ne fonctionnera jamais : \"Les employ\u00e9s ne travailleront pas plus dur, mieux ou plus intelligemment en cons\u00e9quence\". Les gens doivent croire en la strat\u00e9gie car, selon lui, \"une strat\u00e9gie peut \u00e9galement \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme une esquisse attrayante de l’avenir\". En m\u00eame temps, elle rend plus pertinent pour les employ\u00e9s le fait de travailler dans et pour l’entreprise\". <\/span><\/p>\n

Troisi\u00e8mement, le partenaire de Gwynt affirme qu’il est important de d\u00e9terminer quels boutons op\u00e9rationnels doivent \u00eatre tourn\u00e9s afin de progresser vers la strat\u00e9gie. Tant qu’une organisation ne sait pas ce que les cadres moyens et\/ou l’homme de terrain doivent faire diff\u00e9remment, aucune mesure r\u00e9elle ne sera prise au sein de l’entreprise. <\/span><\/p>\n

En outre, il est important d’impliquer un groupe d’employ\u00e9s dans l’\u00e9laboration de la strat\u00e9gie. Selon M. Eijssen, cela peut prendre plus de temps, mais il y a beaucoup plus de chances que la strat\u00e9gie soit mise en \u0153uvre. Pour que le d\u00e9veloppement reste g\u00e9rable, il faut veiller \u00e0 ce que ce groupe ne soit pas trop important. <\/span><\/p>\n

Cinqui\u00e8mement, il souligne que les entrepreneurs ne doivent pas craindre que \"l’organisation s’affranchisse de la strat\u00e9gie\". Au contraire, le d\u00e9fi consiste \u00e0 concr\u00e9tiser la strat\u00e9gie intuitive et \u00e0 la communiquer. Bien entendu, si la famille ou l’entrepreneur voit de nouvelles opportunit\u00e9s, il est toujours possible de changer de cap, explique M. Eijssen : \"Mais tant que ces opportunit\u00e9s ext\u00e9rieures ne se pr\u00e9sentent pas, les gens travailleront avec constance sur la strat\u00e9gie\". <\/span><\/p>\n

Quand la strat\u00e9gie et l’innovation se chevauchent <\/strong><\/span><\/h4>\n

Compte tenu de l’avenir, la strat\u00e9gie d’une entreprise doit \u00e9galement tenir compte de l’innovation. M. Eijssen y a \u00e9galement r\u00e9fl\u00e9chi, et il n’est pas le seul. Par exemple, des recherches ant\u00e9rieures ont montr\u00e9 que l’innovation au sein des entreprises familiales est un d\u00e9fi majeur<\/a> <\/span> est. Eijssen affirme que les entreprises familiales<\/a> <\/span> sont souvent plus innovantes que les entreprises \"ordinaires\" - \"une conclusion r\u00e9currente dans diverses \u00e9tudes, telles que celles d’ABN AMRO et d’ING\". Mais \u00eatre innovant est une chose, c’est d’autant plus un art de le rester.
\n<\/span><\/p>\n

Selon l’agence d’Eijssen, il s’agit d’une question de d\u00e9fi : \"Nous pensons que l’innovation n’est v\u00e9ritablement couronn\u00e9e de succ\u00e8s que lorsque les talents \u00e0 tous les niveaux de l’organisation sont mis au d\u00e9fi. Qu’ils d\u00e9veloppent ensemble de nouveaux produits, processus ou m\u00eame mod\u00e8les d’entreprise. L’interconnexion mutuelle peut constituer une force majeure \u00e0 cet \u00e9gard. \u00c0 la source de cette interconnexion se trouvent des valeurs fondamentales importantes dans une entreprise familiale, telles que <\/span>valeurs partag\u00e9es\" et \"similitude d’esprit\". Mais comment alimenter l’innovation ? Eijssen propose six conseils pratiques.<\/p>\n

Six conseils pour stimuler l’innovation<\/strong><\/span><\/h4>\n

\u00c0 cet \u00e9gard, il est tout d’abord important d’investir du temps, de l’espace et (si n\u00e9cessaire) de l’argent dans l’innovation et dans une culture de l’innovation d\u00e8s le d\u00e9but. De cette mani\u00e8re, chacun peut apporter sa contribution : \"Il est important de rendre l’innovation ind\u00e9pendante de certains individus\". <\/span><\/p>\n

Il faut \u00e9galement veiller \u00e0 ce que le processus d’innovation soit planifi\u00e9 et suivi de mani\u00e8re ad\u00e9quate : \"Une innovation r\u00e9ussie exige de l’engagement, de la cr\u00e9ativit\u00e9, de la discipline, mais aussi une bonne approche du projet\", d\u00e9clare M. Eijssen.<\/span><\/p>\n

Troisi\u00e8mement, un entrepreneur ne doit pas avoir peur d’\u00e9chouer de temps en temps, comme l’indique Eijssen : \"Osez faire des erreurs : neuf innovations sur dix \u00e9chouent\". En particulier, il essaie de voir le bon c\u00f4t\u00e9 des \u00e9checs, laissant entendre que les \u00e9checs ne devraient pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme tels : \"Cela signifie en fait que neuf moments d’apprentissage sont n\u00e9cessaires pour arriver \u00e0 la dixi\u00e8me innovation, qui r\u00e9ussit.\" <\/span><\/p>\n

Pour continuer \u00e0 innover avec succ\u00e8s, il est \u00e9galement important de savoir qu’il est parfois judicieux d’impliquer d’autres personnes : \"Pas seulement en interne, mais aussi en s\u00e9lectionnant des partenaires externes pour la coop\u00e9ration.\" La coop\u00e9ration externe peut \u00eatre comprise au sens large, pr\u00e9cise M. Eijssen : \"Pensez aux universit\u00e9s, aux \u00e9coles sup\u00e9rieures, mais aussi aux entreprises concurrentes ou, au contraire, aux entreprises d’autres secteurs (ayant des processus ou des objectifs similaires).\" <\/span><\/p>\n

Cinqui\u00e8mement, selon M. Eijssen, il est judicieux de documenter le processus d’innovation : \"Enregistrez la relation avec les partenaires de coop\u00e9ration et ce qu’il advient des r\u00e9sultats de l’innovation.\" Bien que la pr\u00e9cision ait ses avantages, il faut veiller \u00e0 ne pas aller trop loin : \"N’oubliez pas qu’une approche trop stricte freine l’innovation.\" <\/span><\/p>\n

Enfin, dans certains cas, il est important de mettre fin \u00e0 un projet \u00e0 temps : \"Les ressources (comme l’argent) sont limit\u00e9es et la p\u00e9riode d’amortissement des innovations est de plus en plus courte en raison des cycles de vie de plus en plus courts\". Il faut du courage pour mettre fin \u00e0 un projet auquel on a consacr\u00e9 beaucoup de temps, mais un entrepreneur doit rester r\u00e9aliste, souligne M. Eijssen : \"Arr\u00eatez donc \u00e0 temps les innovations qui n’ont pas de r\u00e9elles chances de succ\u00e8s.\" <\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Comme dans tous les secteurs, l’\u00e9laboration d’une strat\u00e9gie et l’innovation sont \u00e9galement cruciales pour les entreprises familiales. Gr\u00e2ce \u00e0 une vision et \u00e0 une mission solides, les entreprises familiales peuvent devancer leurs concurrents. L’innovation pour un avenir durable reste un domaine cl\u00e9. 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