Gwynt a men\u00e9 une recherche sur l’obtention de r\u00e9sultats dans les processus d’am\u00e9lioration. Des responsables op\u00e9rationnels et des responsables finaux de diverses entreprises de l’industrie (alimentaire) ont particip\u00e9 \u00e0 l’\u00e9tude.
\nQu’en est-il ressorti ? L’am\u00e9lioration continue fait partie int\u00e9grante de la strat\u00e9gie de nombreuses entreprises depuis des ann\u00e9es. Pourtant, de nombreuses entreprises ont du mal \u00e0 obtenir des am\u00e9liorations, les r\u00e9sultats retombant souvent aux niveaux ant\u00e9rieurs. Il est difficile d’obtenir des am\u00e9liorations et 60 % d’entre elles s’attribuent un score insuffisant. La cl\u00e9 r\u00e9side dans une combinaison de facteurs mat\u00e9riels (outils, mod\u00e8les, normes, proc\u00e9dures, indicateurs cl\u00e9s de performance) et de facteurs immat\u00e9riels (leadership, appropriation, culture et comportement). Les entreprises mettent souvent l’accent sur les facteurs durs, alors que les \u00e9tudes montrent que ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment les facteurs doux qui sont d\u00e9cisifs et d\u00e9terminants pour une s\u00e9curisation r\u00e9ussie. <\/p>\n
L’am\u00e9lioration continue, ph\u00e9nom\u00e8ne apparu dans les ann\u00e9es 1970, rev\u00eat diff\u00e9rents aspects. Les aspects les plus connus sont les aspects les plus difficiles de l’am\u00e9lioration, en particulier les techniques d\u00e9riv\u00e9es de la philosophie Lean. De nombreux cadres et employ\u00e9s sont aujourd’hui familiaris\u00e9s et form\u00e9s \u00e0 ces techniques, telles que Six Sigma et SMED. <\/p>\n
Dans les projets d’am\u00e9lioration, nous accordons une grande importance \u00e0 ces techniques \u00e9prouv\u00e9es. Elles permettent d’\u00e9liminer les activit\u00e9s sans valeur ajout\u00e9e et de d\u00e9finir de nouvelles normes de processus. Gr\u00e2ce au management visuel, nous informons les employ\u00e9s de leurs performances et discutons des actions d’am\u00e9lioration et des progr\u00e8s accomplis. <\/p>\n
La pratique a montr\u00e9 que, outre les facteurs mat\u00e9riels, les facteurs immat\u00e9riels jouent un r\u00f4le au moins aussi important dans l’obtention d’am\u00e9liorations durables.<\/p>\n
Au cours des projets d’am\u00e9lioration, nous accordons donc beaucoup d’attention \u00e0 la formation et \u00e0 la supervision des employ\u00e9s. Dans le cadre d’un projet d’am\u00e9lioration, il y a g\u00e9n\u00e9ralement du temps et de l’argent pour cela, mais dans le cadre d’une production \u00ab\u00a0normale\u00a0\u00bb, c’est plus difficile. N’oubliez pas que de nombreux projets d’am\u00e9lioration visent \u00e0 accro\u00eetre l’efficacit\u00e9. Une fois que les effets du projet d’am\u00e9lioration sont d\u00e9montr\u00e9s, il est souvent d\u00e9cid\u00e9 d’ajuster la capacit\u00e9. Cela peut signifier produire plus ou, si les volumes n’ont pas augment\u00e9, r\u00e9duire la capacit\u00e9.
\nCela rend la formation des employ\u00e9s encore plus difficile. En effet, en tant que responsable de la production, o\u00f9 trouver le temps, lorsque la pression sur la production est port\u00e9e \u00e0 son maximum, de s’int\u00e9resser \u00e0 la formation n\u00e9cessaire ? Ce qui va de soi pour les sportifs de haut niveau est beaucoup moins \u00e9vident pour les travailleurs de la production, m\u00eame si l’on attend chaque jour des performances de haut niveau de la part de l’\u00e9quipe. Si la formation est omise, il devient difficile d’assurer une am\u00e9lioration continue et le risque de r\u00e9gression des performances est \u00e9lev\u00e9. <\/p>\n
Le temps est consacr\u00e9 non seulement aux techniques de formation, mais aussi \u00e0 la conduite de r\u00e9unions efficaces. Apr\u00e8s tout, des r\u00e9unions bien men\u00e9es sont l’un des outils les plus importants pour guider l’am\u00e9lioration des performances. Selon nous, les r\u00e9unions doivent \u00eatre STOER : ax\u00e9es sur Ever Better, Team, Objective, Ownership et Respect. <\/p>\n
Une autre cl\u00e9 importante se cache dans cette \u00e9num\u00e9ration : l’am\u00e9lioration continue et, en particulier, sa s\u00e9curisation n\u00e9cessitent un changement de culture. Afin de ne pas tomber dans des discussions compliqu\u00e9es sur la culture, nous traduisons la culture en comportement. Vous pouvez observer le comportement directement, donner un retour d’information et aider les employ\u00e9s \u00e0 mettre en \u0153uvre des changements \u00e9tape par \u00e9tape. <\/p>\n
D’ailleurs, cela n’exige pas seulement des employ\u00e9s, mais aussi, et surtout, des managers. Un bon comportement de mod\u00e8le, des comp\u00e9tences en mati\u00e8re de coaching et de mentorat sont des comp\u00e9tences cruciales qui permettent d’aider les employ\u00e9s \u00e0 changer leur comportement. Donner un retour d’information n’est pas toujours facile pour tout le monde, mais ne pas donner de retour d’information finit par co\u00fbter beaucoup plus cher. Les employ\u00e9s et l’organisation b\u00e9n\u00e9ficient en fin de compte de la clart\u00e9. <\/p>\n
En raison de la combinaison de facteurs doux et durs, l’introduction de l’am\u00e9lioration continue est un processus de changement et doit \u00eatre g\u00e9r\u00e9e comme tel.<\/p>\n
Pour ce faire, Gwynt utilise les principes ADKAR d\u00e9velopp\u00e9s par Prosci. ADKAR soutient la gestion du changement en estimant l’impact des changements d\u00e8s le d\u00e9but du projet d’am\u00e9lioration, en adaptant la communication en cons\u00e9quence et en incluant explicitement le r\u00f4le de la direction. <\/p>\n
Dans un pass\u00e9 r\u00e9cent, il suffisait de travailler consciemment sur les facteurs mat\u00e9riels et immat\u00e9riels, en s’appuyant sur une strat\u00e9gie de changement efficace, pour rester comp\u00e9titif pendant longtemps. Toutefois, l’\u00e9volution exponentielle du monde accro\u00eet la complexit\u00e9. L’am\u00e9lioration continue doit de plus en plus devenir une v\u00e9ritable am\u00e9lioration continue. Les normes de processus ont une dur\u00e9e de vie de plus en plus courte et la technologie sur de nombreux fronts oblige les entreprises \u00e0 changer plus rapidement que jamais. <\/p>\n
Il est donc essentiel non seulement d’axer le processus de changement et d’am\u00e9lioration sur des objectifs de projet concrets, mais aussi de pr\u00eater attention \u00e0 la capacit\u00e9 intrins\u00e8que de changer. Apprendre \u00e0 changer constitue la meilleure base pour s’adapter en permanence aux \u00e9volutions du march\u00e9. <\/p>\n
Le r\u00f4le des cadres de l’organisation a \u00e9t\u00e9 abord\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment. La recherche montre que l’encadrement est le facteur le plus important lorsqu’il s’agit d’apprendre \u00e0 changer et d’obtenir des am\u00e9liorations. Ils doivent conduire le changement et apprendre \u00e0 voir par eux-m\u00eames comment et ce qui doit \u00eatre fait. Encouragez la collaboration, tant en interne qu’en externe. Osez explorer des voies non conventionnelles, mais osez aussi arr\u00eater les initiatives \u00e0 temps. Dans certains cas, cela n\u00e9cessite un d\u00e9veloppement actif du leadership, dans lequel les cadres qui ont g\u00e9n\u00e9ralement un r\u00f4le d'\u00a0\u00bbexpert\u00a0\u00bb apprennent \u00e0 agir en tant qu’accompagnateurs et mentors.
\nEn outre, l’encadrement interm\u00e9diaire joue un r\u00f4le essentiel dans un projet de changement car, dans la plupart des entreprises, la ligne hi\u00e9rarchique est responsable de l’am\u00e9lioration. Le risque est que la ligne est souvent (trop) occup\u00e9e par les affaires courantes, ce qui laisse peu de temps pour les projets d’am\u00e9lioration. C’est pourquoi le soutien de l’encadrement (interm\u00e9diaire) et des sp\u00e9cialistes (externes) est n\u00e9cessaire pour orienter les projets dans la bonne direction, obtenir des r\u00e9sultats et cr\u00e9er une culture de l’am\u00e9lioration continue. <\/p>\n
Les d\u00e9fis d\u00e9crits ci-dessus sont peut-\u00eatre encore plus importants pour les entreprises familiales que pour les entreprises non familiales. L’une des caract\u00e9ristiques des entreprises familiales est que les employ\u00e9s sont g\u00e9n\u00e9ralement associ\u00e9s \u00e0 l’entreprise depuis longtemps. C’est g\u00e9n\u00e9ralement une force, mais lorsqu’il s’agit d’apprendre \u00e0 changer, cela peut aussi \u00eatre un obstacle. D’apr\u00e8s notre exp\u00e9rience, la mise en \u0153uvre du changement dans les entreprises familiales peut s’av\u00e9rer plus difficile et plus exigeante que dans les entreprises non familiales, mais si elle r\u00e9ussit, le changement s’implante mieux et plus longtemps. <\/p>\n
Si vous souhaitez consulter les r\u00e9sultats de l’enqu\u00eate, faire prendre en compte vos propres exp\u00e9riences (voir annexe) ou vous entretenir avec l’un de nos conseillers, veuillez contacter info@gwynt.eu.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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